海尔价值链转移：去制造化路线图隐现

　　中国企业走过了怎样的“去制造化”路径呢？

　　张天兵认为，“去制造化”的路径绝非一种，在“研发、采购、制造、营销、服务”这个链条中，“去制造化”的路径通常就是将资源更多集中在研发或者营销、服务等环节，在企业价值组合中制造活动所占比重下降。

　　“营销化”是中国企业“去制造化”最常见路径。海尔是这条路径的代表之一。“在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，因此海尔放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，从制造型企业转型为营销型企业。杨沛霆对CBN记者说，在当今历史转折点上，这种观念的创新是十分可贵的，这种改变、是值得我国企业尝试的。家电行业利润最丰厚环节，并非掌握在制造者手中，而是渠道。

　　美特斯邦威是中国企业“去制造化”最成功者之一。从美邦服饰诞生之日起，创始人周成建未划过一块地皮、建过一座工厂、进过一批机器、招过一名工人。通过掌握设计和销售经济附加值相对较高的两端，而把经济附加值最低的环节外包，同等资本投入可以获得更大的产出。同时，能在很大程度上规避经营风险。

　　这样，旺季能满足供货，淡季不用担心赋闲的设备和工人，当市场发生变化以及进行战略转型时，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业。

　　“研发化”是“去制造化”的另一个方向。据公开资料，企业科研投入与销售收入比不足3%，企业缺乏发展后劲很难存活；在3%到5%之间，企业能够存活，但创新能力不强，经济危机时很容易被击垮；在5%以上的企业，才有可能在激烈的市场竞争中崭露头角。目前，各个行业中的龙头企业都在科研上投入巨大，如海尔、联想等。此外，我国炊具企业平均研发投入费用基本上已占到总销售额的6%以上。

　　向制造更上游进军则是另外一些企业“去制造化”的方式，“金融化”是其中之一。

　　复星集团目前已涉足医药、房地产、商贸流通、钢铁、金融、汽车、媒体及发行、教育、体育及IT等，身兼五家内地上市公司的第一大股东。复星不是“金融化”路径的唯一践行者，现在众多企业都已涉足私募投资或风险投资。在这股潮流中，并非总是荡漾着理智，还有投机。

　　张天兵认为，很多企业的“金融化”努力看上去更像“不务正业”，对提升企业核心竞争力并无帮助。在股市高涨时期，投资多元的雅戈尔赚得盆满钵满，但去年股价跌又给这家企业造成不小损失。

　　“如果有能力赚快钱当然是没问题。”张天兵认为。不过显然并非所有企业都有这种能力。

　　“去制造化”的背后

　　“中国企业‘去制造化’之路还将深化。”张天兵对CBN记者说。这种趋势将在消费品行业得到更快发展，科技含量低、技术成熟和流程标准，让消费品行业更加容易也更有必要“去制造化”。

　　“‘去制造化’将让中国制造更有效率。”张天兵对CBN记者说。部分企业“去制造化”成功后，将把产能转移集中到另一部分企业中，促进中国制造的专业化发展。

　　张天兵还认为，在企业微观层面上的“去制造化”并不意味着中国制造在宏观层面要进行“去制造化”。

　　经过多年积累，中国已经积累巨大的制造规模，放弃这种规模优势并不明智；其次，考虑到巨大的就业压力，也不可行，“中国制造的比较优势不是要放弃，而是要延伸。”张天兵对CBN记者说。

　　另外，从时间上看，“去制造化”之路漫漫，绝非一蹴而就可成。

　　“中国企业不能期望‘去制造化’能在一夜之间取得效果。”张天兵对CBN记者说，平衡长期利益与短期利益，是很多为应对经济危机而“去制造化”的中国企业必须面对的。同时，“大而全的传统发展思路也是中国企业必须面对的。”张天兵对CBN记者说，很多中国企业的发展思路中，延伸到产业链条的所有环节，赚到所有环节的每一分钱是他们的梦想，这与“去制造化”背道而驰。

　　同时，“去制造化”还需要将中国企业的管理模式进行变革。

　　在产品经济时代，最为推崇的是制造环节，为追求效率最大化，以量化为基础的科学管理大行其道。商业环境的改变带来管理的“文艺复兴”时代。在“去制造化”过程中，人才变得前所未有的重要，企业管理必须变革为科学管理基础上的人本管理。

　　在海尔，目前正在探索一个“自主经营体”为基础的经营体制，期望建立一个像时钟一样的自动化创新机制，让员工自主地、主动地去创造客户价值，自主地核算投入产出，使每一位员工真正成为自己岗位的经营者，“人人当老板”，基层组织都成为自主经营体，真正实现无为而治。

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