海尔价值链转移：去制造化路线图隐现

　　2009年初，海尔以冬泳的精神应战2009年的一次全体员工动员会议。

　　会议开始了，“海尔集团掌门人张瑞敏首先让我讲讲对当今企业管理创新的认识，张瑞敏最后发言。”《中外管理》总编、发行人杨沛霆匆忙赶往青岛参加这次会议，并应邀发言。

　　接着是集团下属的各个自主经营体汇报他们的成就。

　　在张瑞敏最后发言中，杨沛霆第一次听到了海尔的这个新战略：由制造型企业向营销服务型企业转型的实施动员会。

　　对这个曝光后引起广泛关注的海尔新战略，杨沛霆说他当时一点也不惊奇：海尔是时候这样做了。

　　事实上，这已经不是中国企业第一次“去制造化”的努力，中国企业正走在形形色色的“去制造化”的道路上。

　　为何“去制造化”

　　不过，这种趋势和现实只是刚刚开始，全球兴起的时间也并不长，最直接的标志就是近30年在信息经济、虚拟经济、全球化经济热潮中，近30年内外包的经营方式得到普及才在全球兴起。

　　工业化时代，人们面向的是产品制造。当时，产品还处于稀缺的境地，产品制造还有非常大的空间。所以，这一段的历史也可以叫做“产品制造的经济时代”。正因为这种单一产品大规模生产的生产方式，经过工业化的近200年的实践直到今天，特别是在信息化、全球化发达的今天，产品制造的技术与价格都越来越经济，成本越来越低，生产技术转移也越来越快，近年已经出现产品过剩的现象。

　　面对这样的现实，企业与学者在思考什么东西比制造更重要？

　　那就是企业的上游：研究、开发与金融事业；企业的下游：网络、营销与终端客户服务。它们对于企业来说越来越重要了。

　　这个转变，使得30年来不变的经营管理模式已成过去，而今后能使企业获得更大的利润，或取得核心竞争力的最重要的环节发生了巨大变化，使营销、网络、研发、品牌、金融越来越受到人们的重视。实际上，企业的营销服务与金融开发事业更能成为企业创造利润的源泉。在企业所创造的价值链中，重点在转移。

　　“在价值组合中制造活动所占比例在下降。”科尔尼全球合伙人张天兵对CBN记者说。阿迪达斯、耐克、可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基等一大批企业的制造环节作用都不是最重要的。“麦当劳的利润显然不只来自产品溢价，还有品牌溢价和地产溢价。”正略钧策管理咨询合伙人陈睿对CBN记者说。在iPod产业链上，凭借掌控设计、营销和渠道环节，苹果公司拿走了全部利润的51.8%，而制造商只能得到1%，其余部分则属于数家零配件企业。

　　改革开放后，中国制造开始积累越来越大的财富和能力、能量，这种越来越雄厚的制造基础让部分中国企业“去制造化”成为可能。

　　中国企业成规模的“去制造化”的努力始于2000年之后，“在过去5年之内更加普遍，可也并非主流。”张天兵对CBN记者说。很多服装企业诞生之后不久，就开始将制造外包，把主要精力放在渠道和品牌上。美特斯邦威以及福建石狮一批鞋服品牌都在进行这种努力。

　　在最近两年中，原材料价格上涨、人民币升值等因素，造成中国传统出口企业利润大幅缩水，随之也开始更大规模的“去制造化”努力。正略钧策管理咨询合伙人陈睿认为，广东的出口企业是这一趋势的缩影。广东不少出口企业低成本优势崩塌后，开始向研发、渠道、品牌等方向努力。

　　当然，在这次改变中更多是价值链条的完善和延伸，而不是对制造的抛弃，不过制造环节所产生的价值在明显下降。

　　杨沛霆认为时下正在发生的经济危机也让这种“去制造化”的趋势更加明显。多年来，他保持着一个习惯：每月都与两三位企业家谈心。在通过最近的交谈后，他发现大家已经有了企业家们的一个共同的感悟：开始强化网络、强化终端服务，开始实现“零库存”的流通，这也是海尔提出的“网络为王、现金为王”的重要思路。

　　“去制造化”路径

　　“这种趋势将提升中国企业核心竞争力。”张天兵对CBN记者说。随着出口的下降，中国经济结构失衡的问题更加突出，大量廉价劳动力、政策性低价土地和便宜的资源以及失位的环保监管已不复存在，中国制造企业在形成新的核心竞争力和死亡之间必选其一。“去制造化”将促进中国企业的专业化发展，并加速差异化竞争之路。

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