百丽女鞋的创新供应链

　　在各区域的配送中心，百丽国际各品牌的产品开始汇集。华南配送中心3000多平方米的仓库里，堆放着百丽、思加图、天美意以及耐克、阿迪达斯等百丽所有品牌的货物。在物流环节，拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。

　　既然以自主研发为主，为何百丽还要进行外部采购？“如果百丽将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大，如果市场不接受，这些货就全砸了！”一位熟悉百丽运作的人士说。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

　　在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。 　

　　这就是百丽公司的订单履行策略——不同公司，策略也不同。百丽公司先根据订单预测进行生产制造，然后再从工厂定制发货；有些公司则采用 Postponement模式，先完成组件或半成品的生产，当接到订单后再根据实际订货量进行成品组装或生产，最后才向客户发货；也有部分公司却等到订单 确认后再开始生产活动。 　　

　　设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以 应对市场需求。这样，百丽可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，百丽往往不止制定 和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品系列（Product Line）或者产品系列中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整。从而为客户提供产 品的最佳个性化设计和即时供应链服务。 　

　　“由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒 说。　　为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，预计全年总产能将达到1500万双。“无论是自建工厂还是建 立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。”百丽的CEO盛百椒曾经告诫过奥康集团有限公司董事长王振滔，他认为生产全部外包对销售太不利了，没法控制上架 时间，而时尚产品过季就只能当咸鱼卖了。 　

　　货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中心， 由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。而耐克、阿迪达斯等运动品牌则是由他们自己定时发往百丽各区的配送中心，再统一规定上架时间。 　

　　尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽的秘诀。

　　在北京蓝岛商场的百丽专柜，售货员田小姐每天早上上班的第一件事，便是打开电脑查看系统，了解总部会给自己的柜台配备哪些新货。 　

　　和蓝岛商场的专柜一样，位于全国各地的百丽专柜，都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。无论显示什么样的数据信息，一个有效的S&OP流 程总是能做好一件事情：让企业看到长期的经营绩效，同时突出那些隐藏在单个产品预测、主排程（Master Schedules）和库存中的潜在问题。S&OP帮助管理人员从琐碎的运作事务中解脱出来，并提高他们的管理视野——关注产品家族的整体预测， 而不是仅仅盯着各个产品的发货数据。

　　总体来看，效率的丧失必然给收入和利润带来严重的负面影响。为了以更低的价格向客户提供更新款式的、更好质量的鞋子，百丽就是这样寻求更多富有创新的方法来改善业务流程，以缩减不必要的成分负担和管理费用。 　　

　　百丽也就这样通常会对企业的供应链活动进行评估，特别是为制造流程提供支持的供应链活动。百丽知道供应链必须创造出持续的机会来为提高效率。在众多行业中，市场份额的占有率很大程度上取决于供应链的性能。物流和供应链服务的外包依然是优化供应链的可行策略，从而保证经营业绩的稳定持续增长。 　

　　通过设计一种能使物料流变得更精益的入库物流系统，直接缩减库存成本。百丽须清楚自己的经营目标——改善客户服务、提高运营绩效和关注自己的核心竞争 力。当今的商业环境为制造商提供了很多与供应链伙伴开展合作的机会，包括物料采购、组件生产、物流管理等领域的合作伙伴。

上一页  1 2 3  下一页