大区经理如何建立三赢市场局面

    3、用诚心和专业“磨”到优质客户是突破口

    不少销售人员认为新客户只要“公关公关”就能搞定，吃吃喝喝，找找小姐，大家哥们好说话，甚至一些企业老板也这么认为。其实这是一个误区。

    问题很简单，你是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关心的是什么你要抓住：一是利润点大不大，好不好操作；二是卖不动情况下，厂家有没有保障，自然就延伸到退换货、铺底、终端进场费垫付核销、人员支持等问题。

    所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的大区经理的认可程度，自然，大区经理对公司、对政策的掌握程度、对当地市场（竞品状况、经销商状况、流通市场状况，卖场状况、消费者习性等）的熟悉程度就显得至关重要。当然，大区经理本身的市场操作思路是第一要素，至于相互之间对不对味，完全要靠大区经理现场应变。总之，卖专业、卖前景是大区经理成功招商的第一法宝。

    4、签约打款是否顺利是考验一个大区经理是否优秀的风水岭。

    找到客户签约后，必须现场跟踪、落实打款、配合客户下单，才算完成招商工作。

    很多时候，客户签约后并不是十分有底的，经常是五味瓶七上八下，所以大区经理经常会听到客户说“我们开始合作了，所以这两天我安排业务人员下去跑跑，看订点什么货”再打款，这时连很多老道的大区经理都误以为没问题了，往往当他准备马不停蹄地开发另一个新市场时，问题就出来了，你给他电话，他总是推托，也不完全拒绝你；这说明该客户还有顾虑，这时你最好是跟着他们人员一起跑，现场解决问题，因为经销商的业务员对产品也不熟悉，万一他介绍不清楚产品，你这合同就白签了；如果大区经理所负责的市场离公司距离近，而且公司的门面也不错，最好带客户到公司考察，促成临门一脚。如有做得比较好的样板市场参观一下是最好的。

    三、与经销商分工协作是三赢第三步

    1、打桩要扎实。

    下完单后，离到货往往有7—10天左右时间，这时大区经理不应忙下一个市场，而是帮经销商分析他的网络资源，人员安排状况，配合制定分销政策、拿着样品去找部分主要分销商或重点卖场沟通进货或进场问题；同时，整理培训资料，给经销商和下面业务员、发货员培训产品知识、产品卖点、分销政策、给出分销可能会碰到的问题的解决对策与话术。

    通过这段时间接触进一步了解经销商的生意思路、工作风格、人员配置，主要业务人员基本情况，并且通过一些方法适当拉近与经销商和对方主要骨干人员的交情，便于客户本身和下属都能支持公司新品推广，同时也有利于下次电话沟通时能详细了解对方进度，便于把控局面，尤其是做流通裸价供货的产品，因为你不可能天天呆在一家客户那里。

    同时，要清楚告诉客户关于自己公司内勤人员及联系方式，做好物流发货衔接，千万不要在第一次发货时就给客户留下不良印象。

    2、明确双方各自主要职责。

    从签约开始，你就要与客户明确双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事，很多销售人员都担心不签约，所以对客户的要求是一概满足，先答应了再说，往往一两个月后收不了场，当分销商回款达不到客户的目标时，客户对他意见就大了。这样的客户就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让他感觉你是一个负责人。

    同时，也要频繁督促客户的进度，有些客户三把火烧了就没了动静，再加上经销商公司的管理普遍不如厂家，时间一长，碰到点什么阻力，就冷掉了。

    3、新开发客户每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出25天，电话沟通不要超出3天。

    4、客户的“小事”一定要当大事办。一家企业在市场起步期总会碰到很多低级问题发生，由于物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货到货时间、寄样品/寄物料丢三落四、三证不齐等等，足以让你气个半死，但大区经理应该很慎重处理，最好是合作前两个月客户的事情尽量跟踪落实，一句话“客户的事都是大事”。同时不停建议公司完善内部编制。最好客户第一次下单前就要打电话到公司了解清楚库存备货情况，预计出货时间等关键问题。

    总而言之，民营企业的大区经理是多面手，既专又全。所以笔者作为过来人，一直认为民营企业中能走出一批综合能力较强的老板，或是厂方老板或是经销商。有老板格局的大区经理，一定能够营造出良好的三赢局面。

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