宝洁变着法子玩“游戏”

　　有所为有所不为

　　有市场就有竞争，有竞争就会分出高下。

　　雷富礼出任宝洁CEO后旗帜鲜明地把“聚焦于宝洁核心业务的增长”列为三大战略之首。宝洁曾经经营食品业务，而且规模不小。民以食为天，按理说食品行业永远有前途，但宝洁毅然舍弃了食品业务，因为它不是宝洁的核心业务。

　　雷福礼认为，宝洁当时之所以麻烦缠身，就是它忽视了那些市场领先的业务，把这些业务带来的利润都用在了创建新品牌和新品类上，让核心业务健康增长，是宝洁至关重要的任务。他还从实践中得出结论：企业只要在战略上和运营上关注核心业务，市场份额就会进一步扩大。

　　当然，雷富礼非常清楚怎样才能把宝洁的核心业务做大、做强。他在全公司范围内发起了一场寻找核心强项业务运动，最终从各个业务部门提出的100多个选项中找出5项，逐一弄清楚这些核心强项业务的内涵，弄清楚它们与创新的关系，弄清它们如何确保创新驱动型战略的落实。

　　雷富礼带领宝洁，把所有精力集中在4个核心业务领域，充分发挥自己的优势，通过创新实现增长。于是，宝洁的织物护理业务在2007财年实现了两位数的增长；20世纪90年代，宝洁的洗衣粉业务在全球的市场份额为19%，名列第二，如今宝洁的市场份额为34%，为全球第一，是第二名的两倍，而且连续6年实现了增长。

　　从CEO到CIO

　　现在，人们最常提到的一个字眼是“创新”，认为创新必然带来天翻地覆的变化。这实在是对创新的误解。

　　比尔·盖茨曾揶揄地说：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。”其实，绝大多数创新只是一些细微的改进。

　　雷富礼说，自二战至今，宝洁推出的颠覆性创新成果一共有17种。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品，但宝洁可持续增长的动力却来自于渐进型创新。颠覆性创新不会年年都有，能给消费者增加价值的渐进型创新却可以经常有。

　　既然只是一些细微的改进，这就意味着创新是普罗大众都可以做的事情。可为什么许多企业还是缺乏创新能力？很多人把它归咎于企业文化。那么，企业文化又是什么呢？归根到底是企业员工，特别是领导者的日常言行。发展战略、经营目标、支出预算、绩效考核、奖惩赏罚……有哪一桩不是由领导人拍板，然后一级一级往下执行的？企业创新不力，症结恰恰在于那些指责下属创新能力太差的企业领导者，是因为他们自己根本就不明白什么是创新，要怎样才能推动创新。

　　我们暂且不以宝洁为例来说明这一问题。杰夫·伊梅尔特在担任通用电气CEO后不久，就成立了一个由16名销售和营销人员组成的“商业委员会”，以确保把顾客放在经营活动（包括创新）的中心。他每个月都抽出一定的时间，对一些项目进行评估。刚开始，下属总是报喜不报忧，对伊梅尔特声称工作进展顺利，哪怕事实并非如此。为了打破这种局面，伊梅尔特特意表扬了主动中止一个项目的几名下属。后来，评估慢慢变得直接而深入。“项目领导者开始看着我的眼睛说话。”伊梅尔特如此评价下属的变化。他非常清楚地告诉下属，他不是想听他们推销自己的项目，而是想看看项目团队怎样把创意付诸实施。

　　2002年，高德威成为霍尼韦尔公司CEO，他与各个业务单元的负责人讨论他们的利润目标，明确创新是每一个负责人的任务。后来，通过创新实现增长被列入霍尼韦尔公司的激励系统，运营评审、预算评审，甚至人才评审，都有了创新方面的内容。

　　贺利也有类似的经历，1998年他入主杜邦后，把“创造科学奇迹”确立为杜邦的立身之本，带领杜邦在“创造科学奇迹”的道路上坚定不移地前进，不断提高生产力。

　　雷富礼、杰夫·伊梅尔特、高德威、贺利都是通过改变企业文化，通过推动创新启动或者加快了企业的内生性增长。用《游戏颠覆者》书中的一句话来讲：CEO必须是CIO—首席创新官(Chief Innovation Officer)。

　　事物的运行和发展脱离不了其基本规律，就像建房子就必须打地基、建承重墙和盖屋顶，然后才能搞装修讲格调。做企业也是一个道理。

　　其实，《游戏颠覆者》开宗明义指出：“工商界的获胜之道数十年来并没有多少变化：通过开发新客户、新产品和新服务，获得增长和利润。变化的只是做这件事情的方法。”换句话说，创新就是变着法子玩游戏。至于游戏本身，数十年来谁都不曾颠覆过它，千百年后也不可能颠覆它。　

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