伊利和蒙牛是如何通过竞争获得双赢的？

    不甘落后的伊利紧随其后逐鹿包括深圳、广州在内的珠三角地区。去年一年，伊利在珠三角地区投放的广告费用达到５００万元。珠三角地区是全国除北京、上海外第三大日销量达到１０万箱的纯奶消费市场，目前伊利和蒙牛已各占据了这里１／３的纯奶市场份额。同时，在北京、上海、天津、乌鲁木齐、拉萨等上百个大中城市，伊利和蒙牛的代理商、直销商都展开了同城竞争，同场（商场）竞技。不少销售员和消费者用"卖疯了"来形容伊利和蒙牛的热销局面。目前，伊利系列产品已占据了上海乳业市场的１／１０，而在北京、乌鲁木齐等地的市场上，蒙牛的销售额已悄悄超过了伊利。

    统计资料表明，最近３年内，伊利和蒙牛的销售额和利税均快速增长。伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过７０％，今年截止１０月份，主营业务收入突破２０亿元，比去年同期增长８０％；蒙牛更是以超过３００％的速度翻番增长，企业总资产已由注册时的１３９８万元增长到３.３亿元，今年前１０个月销售收入突破８亿元，超过去年全年销售额的３倍。在最新的中国乳业销售排行榜上，伊利坐上了头把交椅，蒙牛也已由两年前的百名之外窜到第５位。

    市场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张，带来产业的迅速扩大。１９９９年以来，伊利集团投资５个多亿，全面启动乳业技术改造工程，先后引进了丹麦的冰淇淋生产线，德国的牛奶无菌加工设备，瑞典的超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实行了自动化生产，实现了从劳动密集型到科技效益型的转变。与德国有百年生产婴幼儿奶粉经验的托菲尔公司合作，生产出了具有国际最先进水平的婴幼儿配方奶粉。还通过购并重组等办法，先后在北京、上海、天津、黑龙江、河北等省市及内蒙古包头市、呼伦贝尔盟等地建立了新的生产基地或奶源基地。而蒙牛也连续投资上亿元，建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间，已拥有１７条冰淇淋全自动生产流水线和２２条液体无菌奶生产流水线，日处理鲜奶能力达到６００吨。

    竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升。蒙牛是由３０多个个体股东以现金入股，组建而成的股份有限制民营企业，董事会和经理层权责明晰，决策、管理灵活而高效。记者在蒙牛和林县生产基地看到，生产、财务、质检、销售、供应等各个部室都有自己细化到每天、每人的明确职责，几乎每个员工的考核指标都张榜公布，奖罚分明。致力于做一家百年老店，蒙牛特别注重企业文化的熏陶。在公司几乎所有的醒目位置都可以看到一些通俗和富有哲理的警句，诸如："很多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上"，"产品质量的好坏就是人格品行的好坏"，"能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法"等等。

    蒙牛的老总牛根生原是伊利的副总，在伊利工作过１６年，他被伊利免职时有３００多名伊利中层干部主动跟他出来参与组建全新的蒙牛。无疑，蒙牛最了解伊利的优缺点，其突飞猛进式的发展速度对伊利的冲击是全方位的。由此也激活了伊利深化改革的动力。近两年内，伊利对公司的组织机构、人员、市场、管理等进行了系统的整合，进一步健全了协调运作、各负其责、有效制衡的法人治理结构，并突出了以人为本、平等信任的企业文化理念。记者在伊利采访时明显感受到了这里紧张的工作节奏，各部室工作人员中午全吃食堂送来的盒饭，只休息半小时。

    竞争"搅活"中国乳业

    谈起企业快速发展的原因，伊利和蒙牛的负责人均指出，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。记者注意到，关于"羚羊与狮子"的故事均张贴在伊利和蒙牛公司最醒目的位置："在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……"

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