用先进的观念武装头脑

----在中国现代史中，恐怕没有哪个军校的地位可以与黄埔军校相提并论。黄埔军校为中国的现代军队贡献了最多的元帅和将军，虽然从严格意义上来说，它更接近培训班的性质，并不是真正现代意义上的军校。

----或者，这将是一个有趣的话题：为什么一个军事培训班居然会培养出比正规的军事院校还要多得多的人才呢？

----其实，从人类的历史中不难发现，所谓的人才往往会在某种具体环境下形成集团涌现的现象。以秦末小小的沛县为例，居然出现了刘邦、萧何、曹参、樊哙等多位名人，而此后近2000年中，沛县几乎被历史所遗忘。类似的例子还有近现代史中的湖南，历史上湖南名人很少，所谓“不知有国家天下者”，但到清末则成了“国家不可一日无湖南”，湖南名人辈出，甚至形成“军无湘军不算军”的神话。但无论如何，黄埔军校当属典范，它的出现标志着中国从此走上了现代军事的发展之路。

----或者，黄埔军校的成功真正说明的只是一点：用现代理念武装起来的人注定会比其他人更优秀，即使他未必拥有更好的天赋。这个道理不单单在军事中是正确的，在商业领域中也同样具有重要意义。

----至少在我们的IT行业中可以看到相同的例子，当惠普将“经销商大学”推到前台时，并没有引起怎样的轰动效应，但几年的时光流逝，曾在“经销商大学”受到培训的企业有不少从小公司长成了IT行业中的巨人，它造就的现代企业家居然远远超过了正规的商业院校，这不能不令人感到震惊。

----巴顿将军曾经说过：世上无新事。这句话的真实含义是：每种现代的思维都必然包含了过去的智慧，在他看来，诺曼底登陆与特洛伊木马计实际上是一回事。或者，也正是在这个意义上，黄埔军校与惠普经销商大学才成了可比的参照物。

    观念决定人才

----什么是人才?不同的人会给出不同的答案，每个答案都会拥有它的道理。但有一点是不容否认的，那就是造就人才更多依靠的是后天的力量，先天的因素往往是微乎其微的。聪明与智慧之间，往往会有一条漫长的道路要经过，而能成功地实现二者之间转换的人其实比我们想像得要少得多。相反，驽钝的人往往也能达成真正的智慧，智慧经常体现出这样一种特性，那就是它忽略细节与片面的快捷，它更多地指向事物的本质而非它的外表。而真正能改变人们智慧的只有观念，适应时代且正确的观念往往是达到成功的最简单的道路，虽然事实上改变一个人的观念往往要付出艰辛的努力。

----黄埔军校最短的培训期其实不过4个月，它原本的目的只是为战争培养下级指挥人员，但战争的实践却为黄埔学员赢得了累累荣誉，最终令黄埔军校走上了前台。在这个成功之路上，我们可以看到现代军事观念所起到的巨大作用，黄埔军校绝大多数教师具有留学的资历，而且包括了一些外籍教官。

----先进的理念就是这样地影响了历史，即使接受这些理念的人原本可能未必出色，这可以看成是为什么黄埔军校人才辈出的根本原因。

----同样，当惠普的“经销商大学”刚刚推出时，它所面对的经销商基本还是小儿科，与惠普这样著名的国际大企业而言，渺小到微不足道的地步。这些企业大多是依靠中国IT行业飞速进步所带来的机会而成长起来的，从管理到营销基本处于粗放的状态，其中许多甚至还没有脱离生存期，他们对商业的理解仍只停留在实践经验积累的层面上。

----但惠普感到，提升一个企业的实力，首先是要提升他们的观念，企业无论大小，只要与惠普携手，就应该相互扶持，共同进步。在惠普经销商大学的推动下，顾问式营销、渠道升级、命运共同体这些全新的观念走进了经销商们的领域，而不是大学教材。这些生动的鲜活的理念为经销商们的发展提供了最直接的动力。

----如北京天大天财公司，在取得了良好的业绩之后，管理上出现了一些问题，企业领导虽然期望企业形成规范化的管理，但又对如何实现它没有把握，怕企业因此偏离了正常的轨道。在惠普公司的帮助下，为天大天财公司提出了四个改造的目标，即物质平台（即股本构成、员工薪酬福利等利益分配机制）、运作平台（指组织管理规范化与企业运营的制度化建设）、文化平台（指建设上下一心、高度认同的共同价值观念与行为规范等）、素质平台（指员工队伍的职业化建设，如职业观念、职业态度、职业技能等以及企业人力资源管理的规范化），在理论上为天大天财公司的提升提供了强有力的保障。

----值得一提的是，天大天财公司之所以选择企业管理从人治到制度管理的转化，正是由于公司的主要负责人接受了惠普经销商大学的培训，深刻意识到企业面临着渠道升级的问题。当先进的现代商业理念深入了总经理的思维时，天大天财公司便从此获得了新生。

----在惠普看来，许多中国企业都面临着一个如何发展的问题，古人所谓“临渊羡鱼，不如退而结网”，限制中国企业发展的根本因素是企业家理念上的落后，而惠普正是把握了这一点，对症下药，使惠普经销商大学成为了现代商业理念的播种机，形成了与黄埔军校类似的人才辈出的效应。

    文化即命运

----应该看到，支撑每一个奇迹出现的理由都是多方面的，而只有这多方面的因素形成合力才能真正促成效应的出现。

----人才辈出的黄埔军校除了观念先进之外，还有一个重要的支撑点在于它的文化建设。在黄埔军校之前出现的一些似乎更正规的军校，由于选材只看重军阀部队的作战人员，过于强调资历，因此成了军阀部队派系的延续。而黄埔军校初期以培养平民子弟为主，反对军阀作风，形成了民主、平等的良好风气，这种良好风气的直接的结果就是学员作战勇敢，屡建战功，促成了英勇顽强的文化氛围，黄埔后学子弟在这种文化的感召下，也往往能将这种文化融入性格中。

----文化的力量有时是不显著的，但许多现实选择的最终支持力量都是因为文化的原因。一个人的性格与力量的直接源泉就是文化，它虽然只出现在结果的地方，但对它的建设却要贯穿企业建设始终。

----惠普公司不仅将企业文化作为一个重要的观念向经销商们推广，而且也充分利用自身的文化来影响着经销商们。惠普作为一个有着悠久历史的企业，它的企业文化建设是深厚的。从惠普进入中国的第一天起，它就致力于建设一个与经销商们平等合作的氛围，在这个氛围中不断提升经销商的实力，通过合作与帮助来达到共同的发展。

----惠普经销商大学本身就是这种文化的产物，不仅如此，在惠普经销商大学的具体操作中，惠普提出了命运共同体的概念，希望企业能通过命运共同体的形式与员工达成和谐统一的关系，以更好的实现完善管理，同样，惠普与经销商之间也着力形成命运休戚相关的默契和配合。

----惠普的经销商是根据不同市场区划分的，惠普通过每个区的代理来传达自己的声音以及传授自己的理念。对于发展起来的经销商而言，当然不希望自己的竞争对手也同样得到提升，希望那些理念只能为自己所独占。但在惠普，这样的情况是不存在的，大经销商同样会帮助小经销商获得惠普的理念，即使双方存在着竞争的关系。这样情况的产生，正是因为惠普的“共同发展”的理念已经产生了积极的影响。惠普相信，商业除了竞争的因素之外，更重要的还是合作的因素，单有竞争是无法带来真正意义上的发展的。

----良好的企业文化是企业最宝贵的资源，通过惠普经销商大学，惠普将自己的企业文化弘扬开来。一些企业主要的领导人在接受了惠普的培训之后，很快又派自己企业的中层人员来培训，有的经销商甚至公司全体员工都经过惠普经销商大学的培训。对于这些企业的领导者而言，具体理念的推广并不是第一位的，第一位的是让每个员工都能懂得什么是惠普的企业文化，当自己的企业采取惠普的管理模式进行运作时，员工将能产生更多的认同感。

    理念与效益

----既然惠普是一个企业，那么单单依靠理念与文化显然是不够的，更重要的是能为经销商们提供怎样的支持。这是一个更加现实的问题。

----即使在黄埔军校，它之所以能名满天下，最重要的原因在于它是国民党第一个军事机构，随着国民党军事力量的扩张，选才就只能依靠这些学员。不仅如此，黄埔军校也是无产阶级走上武装夺取政权之路的积累阶段，其中优秀的分子也充实到了人民军队中。正是这种特殊的历史背景，使黄埔军校为自己的学员提供了强有力的支持，作为新军队的开始，它的学员自然获得了更多的需求。

----惠普作为一个国际著名企业，当然会全力以赴地为经销商们提供支持，从惠普进入中国第一天起就提出了“以渠道为中心”的口号。惠普经销商大学不单单传播理念，更重要的在于他不断为经销商提出解决方案，不仅如此，还通过惠普优秀的产品与服务来支持经销商。

----凡是参与惠普经销商大学的企业管理者，最初都是通过惠普的产品与服务认识惠普的，包括前面提到的天大天财公司，原本是另一国外品牌产品的代理，在代理中企业管理者发现，这种产品的服务跟不上，代理合同期满后在选择产品时，经过反复比较，最终认定了惠普，在代理的过程中，公司的利润增加了，企业有了效益，员工人数也有了较大的增长。正是由于惠普强力的支持，一个小企业才成长为中型企业，当它面临着未来的道路如何走的问题时，惠普经销商大学又送来了崭新的观念，这就让企业心悦诚服地接受了。在这家公司，许多管理人员都经过惠普经销商大学的培训。

----先有理念，还是先有效益，这是一个是鸡生蛋还是蛋生鸡的话题，重要的不在于它的事实如何，而在于如何去操作。只要理念与效益能有机地结合在一起，形成良性的循环，那么就是有益的。

----提升渠道的最终目的是为了涵养渠道，惠普既然选择了“以渠道为中心”，就必然对渠道进行最多的投入，在对渠道不断的支持中，惠普产品良好的品牌效应得以发挥，惠普成了经销商心目中的旗帜，不单能为他们带来丰厚的利益，而且能为他们提供发展的指导。正是这种合力，最终促成了惠普经销商大学的成功，使这个似乎不起眼的大学成了中国现代企业家的加工厂，成了人才爆炸的中心。

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