阿迪达斯的“不可能”任务

　　随着与经销商之间矛盾的升级，在旗下品牌三叶草创办60周年时，阿迪达斯做出一个重要决策：2008年底前将原来90%由经销商经营的三叶草店全部收回为自营店，销售人员的招聘工作也从经销商手中重归阿迪达斯，公司的培训部门专门对销售人员重新进行企业文化和产品培训，同时启动更清晰的提拔制度激励销售人员。

　　在门店的改善上，开始完善和补漏原先店内经销商未按照要求布置完全的宣传海报与活动。同时，市场部门还对会员资料库做更有效的管理，进行面向不同人群的更有针对性的产品推荐—总之，一切由原来主要与代理商和经销商沟通，转向最终端的消费环节。

　　不过，阿迪达斯明白，所有这些努力能否奏效仍是未知数，“2009年，2010年，阿迪的日子不好过。”一位阿迪达斯高层对本刊说。

　　追本溯源

　　或许，对于阿迪达斯而言，这是自1980年代被对手耐克在市场份额上赶超之后，最为难熬的时刻了。在北美市场销量持续下降的情况下，在新兴市场赞助一场受到众人瞩目的运动会被寄予厚望。为此，2007年12月阿迪就启动了策划了整整两年、长达10个月的赞助系列活动，“即便是2006年的德国足球世界杯，我们也没有花这么大力度。”阿迪达斯北京奥运会项目总监柯瑞嘉早前在接受专访时说。而在阿迪达斯中国，尽管对外表现出足够的“大度”，但在公司内部，却不乏未如所愿的沮丧感：“为奥运赞助花了12多亿元，结果竟然让李宁点火炬。”

　　不过，以大手笔赞助北京奥运会，就阿迪达斯来说不无道理。尽管后“奥运”诅咒难以抵御，但市场普遍看好由奥运引爆的中国人对体育运动不断增长的兴趣。经营赛事啦啦队赞助的北京雅邦体育文化交流公司的合伙人刘利说：“奥运会之后体育这块蛋糕确实越来越大，我们的客户基本上都加大了2009年的赞助力度。”体育真正走入中国人的日常生活，被公认为体育产业的契机。

　　坦白说，阿迪达斯并非不关注普通消费者。按照阿迪达斯全球首席执行长兼董事长赫尔伯特?哈内尔(Herbert Hainer)的说法，上海研发中心专门研究了中国年轻消费者对颜色、剪裁方式的偏好，并迅速转移到产品设计当中。“我们所做的努力，你在阿迪达斯的专卖店都会看到。”他说。但同时，他也不无骄傲地指出：“真正的差异性在于阿迪达斯是专业运动品牌，代表着最顶级的技术和设计，比如跑鞋、足球鞋等等。无论是什么产品，我们都是最专业性的，这是我们的核心竞争能力。”即便懂得关注民间运动，阿迪达斯还是会习惯性地把目光聚焦到前卫的滑板运动。

　　眼下，这种竞争力还能持续多久呢？体育品牌要握紧这次契机的关键在于，拥有更贴近大众日常生活习惯的丰富产品线。但这正是阿迪达斯的痛处所在，这方面，它一直不如耐克。“体育的专业化和生活化都要兼顾，体育不仅仅是属于运动员的，也是属于大家的。”负责锐步品牌营销的LOWE资深业务总监王乃妍说。这意味着阿迪只能更多地借体育赛事的势头进行大规模营销，以弥补其在日常销售上相对薄弱的表现。

　　另外，奥运赛事的品牌形象打造，能够帮助阿迪达斯更好地打入中国三四线城市。9月，阿迪达斯仍然固守大举扩张的战略：将最大旗舰店设在中国，并宣布到2008年末，将中国门店数增至5000家。事实上，无论是阿迪达斯内部员工还是行业内人，都认为阿迪达斯在中国的发展已经面临瓶颈。

　　在一线城市的门店数量和销售量接近饱和时，三四线城市是包括耐克和阿迪在内的国际体育品牌下一个攻占的目标。但是在消费水平普遍不高的中国三线城市，消费者更愿意购买李宁和安踏这样的本土品牌。在他们看来，这些品牌一样拥有足够的知名度，价格却比耐克、阿迪低不少。

　　新兴市场的全面开花或许是另一个思路，比如俄罗斯、巴西和印度。现在，阿迪达斯特别寄望于巴西，由于当地反美情绪严重，德国血统的阿迪达斯比美国货耐克更有优势。

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