扩张后遗症遭清算，百安居T计划救局

   累积的问题单

　　在营运方面下足工夫的T计划改革背后，是百安居长期以来积累的问题。

　　百安居的第二任总裁――卫哲缔造了一个百安居门店疯狂扩张的神话。卫哲继任的2002年至2006年4年间，百安居的门店数目以每年12～15家的速度飞速膨胀，在2005年收购欧倍德13家门店后更是一度达到顶峰，2006年底，百安居门店总数直逼60家。

　　这种飞跃式的扩张固然有利于百安居迅速确立在建材零售行业的领袖地位，并且使得其在日后的采购和与供应商谈判中赢得更多筹码，但是当盘子彻底铺开以后，一系列的后续问题逐渐呈现了。

　　一位在百安居供职6年的员工回忆，在2002年之前，百安居新开一家门店从选址到员工进驻需要4个月时间，2002年之后，这样的速度提高到2个月。更让人吃惊的是，在2002年之前的新开门店人员配备中，老员工接近占比80%，但到了2005年、2006年，老员工比例不及30%。

　　“没有人去教新员工如何销售，也没有时间去教。”他认为正是不顾一切的扩张和人才配备的短缺造成了此后各个门店的盈利能力参差不齐。

　　卫哲的另一个业绩便是建立一站式的装修一条龙服务结构――百安居装潢中心，这个被内部员工简称为“DC”的部门一度曾是百安居门店销售的摇钱树，鼎盛之时部分门店DC建材销量能够占到总销售额的50%，但在内部管理上却屡遭诟病。

　　内部人士透露，装潢中心（DC）在决定是否选用某一部类产品时拥有完全的决定权，而一旦一个品牌被装潢中心选用，则意味着它将额外获得一笔可观的销售量，这与守株待兔式的百安居零售商店相对微薄的销售量是不可类比的。

　　“因此，供应商为了跻身DC供应之列可谓费劲心思，DC部门一时权力泛滥。”上述人士称。

    2006年底，波兰人马立思走马上任，这位新掌门有着完全不同于前任卫哲的低调和严格。他上任之后便着力控制门店数量，注重提高单店管理水平和盈利能力，并加强了绩效管理和成本控制。其人更是经常深入一线走店。“他是一个注意观察细节的人，走店时他总能发现你不愿让他看到的东西。”一位百安居的高层对记者透露。

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