戒心魔——营销短板问诊

　　由于底子薄，一些药店的促销员没有业绩，但在《新劳动合同法》的要求下还得暂时养着，这些促销员在公司甚至比总经理还要理直气壮。
 
　　该公司倒是有几任经理大刀阔斧地进行调整，黄总也能给予大力支持。可总有人在耳边絮絮叨叨，事情变得越来越复杂。是经理没有坚持，还是黄总又有想法呢？反正是铁打的营盘，流水的兵。多年来，黄总是一个面严心软的人，对于所谓的几个管理人员都不能做到令行禁止，加上在县市层面搞科普的员工工资待遇偏低，公司几乎每个星期都在招聘，但流失的人比招的人更多。
 
　　公司积累下来的制度不少，新的无法执行，黄总自己总认为制度很好，可是很多东西还没有得到实施就束之高阁。黄总熟悉制度，可很多员工并不知道。为了销售，一切往前赶，员工根本没有学习的时间。况且，员工流失的速度太快，根本来不及学习。
 
　　黄总想改革又怕改革，怕的是现在还能维持，一改的话，连家底都丢了，那可怎么办？
 
　　【心魔二】
 
　　霸道
 
　　一种新型的软膏剂，价格贵一些，但效果十分显著。多年来，该产品一直走军线销售，现在要转型民用市场，一些在北京、上海等地知名医院多次治疗不见效的骨病，经此治疗可以1年不复发。
 
　　因此，一家房地产开发公司董事长投资、该秘方持有人以技术合伙方式，成立了武汉×××生物科技有限公司。该公司苦于没有专业的医药经营团队，聘请了一位总经理共谋发展。该总经理的确是个人才，他从产品包装策划入手，宣销定位、市场推广等方面重新策划，可是产品经营还不到3个月，总经理就被迫辞职，公司后来的经营推广一直不见起色。
 
　　通过一番了解，笔者发现了如下问题：
 
　　1.为一个单品成立一家生物公司，董事长一年要达到上百万元的销售利润。况且，这家新兴的生物公司还不是真正的药品公司，业内人脉资源几乎没有。显见的是，期望值太高了。
 
　　2.投资方董事长自认为在经营策略上为人大胆，这也是他一直以来最为得意的。他肯把利润让给管理层，对销售一线的员工也是大力支持，例如公司的业务提成是同行业的5~8倍以上。“重赏之下必有勇夫”，其市场策略凌厉，但用于医药行业却没有达到效果。
 
　　3.虽说总经理负责全面经营，但两个投资人可以随时插手公司业务，涉及管理、制度乃至日常行为等问题，总经理往往无法形成统一的决议。
 
　　4.秘方的持有人既是股东，又是董事会指定的公司财务审批人，还是生产部门负责人，因此，总经理在日常经营中无法对其进行约束。而另一投资人董事长又希望能全面掌握秘方配方，让总经理加以监管。
 
　　5.总经理财务审批资金权限不得超过1000元。
 
　　【分析】
 
　　在企业创建的初级阶段，董事长反复说要完善管理，小到办公区域的设计、考勤制度，大至3年后的发展，都要总经理拿出详细的制度。而总经理认为，目前产品生死未卜，现阶段的工作重点应该是产品策划和市场推广，两人总为此事争执。
 
　　如果管理可以解决问题，全球500强管理制度抄袭一下不就行了。该房地产公司的管理虽然很完善，但也是在运作几年后才形成的，对于成熟型企业来说管理比较重要，因为它能确保公司发展的持续力，但对于成长型公司来说，生死一线都在市场上，市场比管理更显重要。
 
　　所谓“疑人不用，用人不疑。”对于总经理，两位股东是不信任的，加上股东之间的勾心斗角，总经理的工作不好开展。其实，聘用总经理负责制是完善管理化中的一种，但是董事长不从客观看问题，时常开会，开会的结果总是以自己的意志形成决议。董事长总是说：“我是外行，具体执行请总经理酌定。”而总经理一旦决定了，他又说：“这样做是不行的，我以前做公司不是这样的，这样怎么做得大？”表面看起来，一切都很民主。其实，一切都不能动。
 
　　看着总经理把各项市场推广物料准备齐备，董事长更是踌躇满志，恨不得自己上场踢一局。于是，看这不舒服，看那也不舒服。在董事会的压力下，总经理无法提起董事长以前的承诺：力争的话说多了，董事长说要具体问题具体分析；不说的话，一步步将“红旗变色”，弄得总经理只好主动辞职。
 
　　中国没有真正的职业经理人，这是中国企业的悲哀，也是中国营销人的不幸。以后，这家公司找来的能人也同样摆脱不了这种命运。
 
　  注：本文已发表于《医药经济报》2008年10月24日  星期 五
 
 

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