联想集成分销可能引来“杀身之祸”？

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    联想渠道调整的脉络

    就像戴尔以直销著称于世一样，联想的分销渠道被普遍认为是联想的核心竞争力之一。早在1994年，联想就建起了中国PC业第一个成型的分销体系，那时的联想和渠道合作伙伴之间是比较简单的交易关系，基本上没有太多的信息共享，对渠道没有有效的区别，对二级渠道也基本没有太多的管理。这个阶段被称之为传统分销阶段，也称作代理分销阶段。

    1998年，“大联想”理念的提出，联想将渠道伙伴定义为长期的商业伙伴，并开始按照产品线、地域为渠道伙伴进行更为精准的定位。这一阶段被称为紧密分销阶段，最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

    2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。到 2004年，联想宣布客户化战略导向，提出了整合分销概念。整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，这个阶段仍旧以分销为主，尽管这期间也有过尝试“短链分销”的波折。

    2005年5月18日，联想实行集成分销，以争取更多合作伙伴的支持，实现新财年重点抢占大客户市场、城乡市场和笔记本电脑市场的梦想。

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    戴尔直销的困境

    戴尔以精准、快速反应的直销模式著称，供应链的高效性被认为是戴尔核心竞争力之一。这种模式在大客户大单定制情况下，效率尤为显著。然而，对于中小客户市场的开发，戴尔的直销模式却显得竞争乏力。因为，从理论上讲，戴尔的直销模式由于其扁平化的渠道管理模式，具有低成本和迅速反应的优势，但这只是对于一个集中的市场而言，对于一个分散的市场，比如中小客户市场，运用直销模式势必大大提高运营成本和售后服务成本。同时，信息的分散与不对称增加了管理的难度，也阻碍了对这类市场需求变化的反应速度。

    此外，直销模式在很多人看来，最大的不信任就是来自服务，尤其戴尔的服务又是通过电话来进行的。以中国内地市场为例，大部分的时候，用户是通过电话将自己电脑的问题描述给戴尔，只有电话确认无法解决时，才会有人登门，但若涉及质量问题，维修都要收费的。由此可见，直销模式不进行调整，戴尔在某些地区，将无法开发市场，更不可能参与市场竞争，市场份额难免会面临持续下滑的危险。

    尽管如此，到目前为止，戴尔高层表示仍然热衷于直销模式，没有在海外开设零售店的计划。但是，早在2002年10月，就有传言称戴尔可能在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。而近一两年来，戴尔电脑也已经极多地出现在IT卖场的专卖店中。

    根据戴尔电脑的产品议价政策，采购量越大，得到的折扣越大。某些分销商从戴尔大量低价进货，再分批卖给普通客户，从中获利。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为分销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。然而，默许而不是主动地去规范，这也意味着管理的无效。并且，转销的产品势必对戴尔严格执行直销政策的个人和家庭用电脑市场造成一定程度上的冲击。

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