联想集成分销可能引来“杀身之祸”？

    集成分销，“杯酒”能否释权？

    这次推出集成分销，联想领导人说：“我们和分销商们经过了充分的沟通，已经取得了分销商的充分理解。”那么，集成分销如何能做到兼顾企业和分销商的利益，并且进而可以去挑战戴尔的直销模式，抢回被占领的大客户市场呢？

    可以先看看集成分销与以往的分销模式有何不同之处。根据联想官方的表述，集成分销的核心思想是：将联想、渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位和分工。在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴关系形成高度实时的信息共享和一体化运营。

    “区别于紧密分销，”联想COO刘军在大会上说，“集成分销主要有四个特点：一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户，通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。”

    负责联想中国销售与渠道业务的副总裁陈绍鹏进一步解释说，通过集成分销，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。

    联想宣称，集成分销主要有四个特点：一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户，通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。

    然而，正如有分析指出的，根据集成分销的策略思路，在联想设计的分销商加零售商、分销商加经销商服务中小型客户的模式下，分销商与零售商或经销商不再是随意自由组合。联想将把那些不具备从联想直接下单资格的零售商或经销商绑定到某家分销商，签署一个三方协议，使过去活跃但不稳定的二级渠道浮出水面，逐步纳入到联想的管理之中。

    此外，客户经理加服务商、客户代理商这两种服务大客户的模式也非常值得推敲。在2004年联想启动“大客户营销”时，很多渠道商就显得非常抵触，他们表示，联想做直销，最重要的是加大客户投入，帮助渠道开拓客户，而不是自己向客户直销。他们认为，“戴尔的Sales很优秀，而联想的Sales还很稚嫩”。分销商们倒是道出了很多实情，那就是联想在还没有训练好自己的直销队伍时就匆忙上阵，难免要吃哑巴亏，让分销商看了笑话。客户经理加服务商，是否可以看作是联想的一次队伍锻炼的尝试？

    队伍之外，还有市场信息。姑且不去想象客户经理的设立会不会让分销商们感到别扭，但是大客户信息共享的提出，多少让分销商们心里感觉有些不快。毕竟，这是一个企业的商业秘密，分销商们都交出来了，还能剩些什么？

    多方均衡，新政可圈可点

    质疑归质疑，且不去追究集成分销的提出是出于联想的长远战略还是权宜之计，对于联想这项新政的提出，还是有很多可圈可点之处。

    首先，向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。通常对于PC整机生产企业而言，实现与上游供应商的虚拟整合难度并不大，因为在原料供应商和整机制造商之间的环节上，作为客户的下游企业总是站在产业链砍价优势的一方。而要实现整机制造商与分销商和经销商的整合，难度则非同小可。毕竟，在这个环节上，渠道才是产业链砍价优势的一方。除非，所有事情你自己都做全了—直接投资建立自己的分销渠道。但这是件几乎不可能的事情，直接投资的成本和管理的成本是任何一个PC企业都难以承受的。戴尔做到了前者，而联想在尝试后者。

    其次，集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。正如联想COO刘军所说：“所谓直销和分销的划分完全是陈旧的概念。在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作的手段和理念已经远远超越了所谓的传统分销、直销概念。无论是直销还是分销，你都要想怎么样为企业设计符合企业自己业务的价值链，怎么样去设计商业合作伙伴的关系，为我们的最终客户服务。这是整个价值链的核心，也是联想一直抓住的核心目标。”

    其三，集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。从集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。并且这种模式还加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。

    然而，联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验。毕竟，最终检验模式优劣的，是市场，而不是模式本身。

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