绩效越早做越早死？

　　“目前，大部分泉州中小企业，不适合做绩效，越早做，越早死。”7月26日，大泉州人力资源QQ群近20位业界网友聚会，针对本报报道的“企业绩效管理”话题进行了深入探讨。论坛上，宏远集团HR部长蒋声铸等专业人士都认为，目前仍有多数企业不具备推行规范化绩效管理的条件。

　　为何大多中小企业不具备推行绩效管理的条件？那么，为了今后长远的目标，企业应该做什么样的准备呢？在推行绩效前，又该如何打牢基础呢？

　　切忌“短平快”

　　飘步鞋业有限公司执行副总李海林举例说，曾经有个泉州老板，为了提高销售人员和管理人员的业绩，特定请人制定了一套绩效方案，结果，推行不到一个月，不少管理人员纷纷离职，最后这套方案也不得不宣告结束。

　　为什么呢？“大家反弹情绪很大！任何一个新变革，如果前期的基础工作没做扎实，是很容易夭折的。”李分析说，企业推行绩效管理，一定要有环境，有规范化管理的环境，这是基础，也是推行绩效的首要前提。李海林说，这具体体现在：企业各方面制度要健全，企业要有良好的软硬件进行支撑，公司要初具规模等。而目前，不少中小企业，连一些基本的公司制度和体系都尚不完善，谈何推行绩效管理？

　　此外，推行绩效的另一个很重要前提是企业需要有长远眼光。“如果企业过于急功近利，推行绩效最终只会劳民伤财”。蒋声铸说，绩效推行从观念导入到成熟运作，需要较长的过程，一般企业绩效运行能见效，快则需1年半，慢则三五年。但目前不少中小企业推行绩效，都希望打“短平快”之战，在短时间改善企业管理水平、提升企业业绩。这本身不现实。绩效管理是个系统工程，需要周期性地反馈改进，需要老板和管理层众志成城，共同坚持，这样才能有所收获。否则，做等于不做。

　　借第三方推动

　　“在规范化管理的前提下，企业推行绩效还必须做好四方面的准备。”赛琪体育用品有限公司HR总监罗瑞华认为，首先，企业的经营目标和战略目标一定要清晰。目前，不少中小企业多是凭老板的意愿随便定个指标，中间并没有科学的分析。因为绩效管理最终是要和企业的战略目标挂钩的，如果企业第一级指标没明确，那么最后落实给每个员工的分级指标，又如何来明确呢？

　　而老板的支持和各部门主管的配合也很重要。罗瑞华说，因为绩效管理不单单只是HR部门的事情，它是一项覆盖企业所有的人员，需要各部门配合协作才能完成的系统工程。按照国际做法，绩效管理是从上至下推行，从CEO，从总监和经理先推行，再推广到所有员工。只有老板支持，并作出表率，才有利于下面工作的开展。

　　另外，为了有效推行绩效管理工作，可以选择第三方咨询机构来合作。比如，在推行绩效中，恒安借力美国汤姆斯咨询公司、劲霸借力厦门仝博咨询有限公司……不少成功经验，都是通过和第三方合作。“因为推行规范化绩效管理，必然会使一些人的利益受到损害，而这些人，往往是老板的亲戚和朋友，或者是公司的元老，如果没有借力第三方，单靠企业内部的人来推动，那肯定是阻力大、成效小。”恒安集团HR培训与教育分部经理吴水明说，借力，不但是“借”对方的专业，还在于“借”对方的这股新力量。

　　构建支撑体系

　　那么，在实际操作中，企业又该如何循序渐进来推行绩效呢？蒋声铸以正在运作的宏远集团绩效管理为例，和大家分享了他们的经验。

　　蒋声铸说，首先应明晰集团短、中、长期战略发展方向，并向各层级人员宣导，达成统一共识。HR部随之提出支撑集团战略规划3～5年的组织机构设置，并牵头推动各部门完成部门职能战略定位。在分析审计公司现有运行体系的基础上，建立标准岗位体系，而且让不同岗位的员工明确自身职责。

　　随后，开始导入以激励为导向的宽带薪酬导向系统。“以往，员工只有通过职位提升，待遇才能提升。”蒋说，传统的薪酬制度一般是将工资与员工所处的权力位置和职务紧密联系在一起，而导入宽带薪酬体系，则是将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互衔接，更有激励意义。

　　“薪酬体系建立好后，可以细化到对绩效管理工具的提炼上。”蒋说，根据集团的远期战略目标，设定近阶段集团目标，然后把这一目标分解成各个岗位指标，比如生产、营销、采购、物流系统等，并进行量化。

　　“绩效管理的目的是为了改善绩效。”蒋说，因此，最后一个步骤是将员工的高绩效行为作为操作标准，进行固化并复制，最终形成企业绩效管控模式，这在绩效管理成功推行中起到决定性作用。比如，可口可乐公司通过“做你所写，写你所做”来强化和沉淀管理精华，肯德基也是用标准化的流程和操作程序复制出了全球一样口味的汉堡包。“让模式复制成功，这正是绩效管理成功推行的关键。”

http://www.ppzw.com/hyxx/

1