支付宝信任力检测

　　512汶川地震发生后，伴随源源不断的捐款，中国红十字会却遭遇了一场空前的信任危机。善款的管理费问题、用途公布问题，甚至是红十字会本身的组织属性问题，都在广为传播中被放大。
　　与此同时，支付宝作为一家民间、非慈善机构的第三方支付平台，在组织网络捐款过程中却“登高一呼、应者云集”，短短36个小时就从网民大众中筹集了500万元捐款，截至6月6日，募集善款总额已突破2400万元。

　　支付宝凭什么取得网民们的信任，拥有这样的号召力？

　　■　  文/本刊记者 周云成 张山斯

　　西子湖畔，烟雨江南，杭州略施粉黛，便已倾城倾国。

　　行走在拥有千年文化积淀的历史古城，对比我们此行的采访企业，时间与空间上的交错感十分强烈。在这一汪湖水之下，流淌的不仅是古往今来充满象征性与抽象度的历史文化，还有一家互联网企业依靠诚信基石建立起的网络交易奇迹。

　　我们的目的地是支付宝(中国)网络技术有限公司(以下简称支付宝公司)，我们想知道这家“因信而立”的第三方支付服务企业是怎么样创造信任、管理信任、经营信任的。

　　信任影响力初显

　　当今中国，消费者畸形的商业信用结构，在很大成分上是数十年间商业秩序的匮乏，导致无序冲撞的遗留。从“无奸不商”到“无商不奸”，商人们长期以来身体力行地对信任进行摧毁，换取一时之利。

　　而对于信任，支付宝正在做的却是“重塑”。推动电子商务的信用体系建设，关键在于重塑网络消费者的信用结构。重塑的含义，是对人们信用结构的影响与引导，进而实现调整。

　　在信任的战场上，支付宝对外长期坚持奔走相告、振臂高呼，对内始终身体力行、坚持贯彻，无论说的还是做的，都太多太多，多到连支付宝公司提供的那些丰富的应用案例，我们都懒得认真翻阅。

　　那么，支付宝的信任经营实践，到底对中国的信用体系有何种渗透？在记者的视野中，急需一次对支付宝进行更为普众且直观的检测。

　　5·12汶川地震，就是摆在面前的检测机会。

　　北京时间2008年5月12日14时28分，四川汶川县发生里氏8.0级地震，震感携带着求助信号，瞬间传递到大半个中国。

　　大灾面前有大爱，人们都在寻求自己能够为灾区提供帮助的方式，有的人赶赴灾区参与救援，而更多的人则参与捐献，为灾区人民提供物质支撑。

　　当天晚上，全国人民还在通过各种渠道了解地震灾情，而传统的救灾捐款通道尚未公布，人们甚至还不知道该采取何种方式第一时间参与救灾，支付宝公司已经率先开始筹划网络捐赠赈灾。支付宝公司联合影视明星李连杰旗下的慈善机构壹基金，连夜开通了网络快速捐赠通道，并且联合兄弟单位淘宝网，星夜赶制了专题页面。

　　灾难在检验中国人民的凝聚力，募捐也在检验支付宝的信用影响力。

　　长期对外宣称已获得广大用户信任的支付宝，到底能否在募捐上得到网民的支持？到底有多大的号召力？

　　13日凌晨2点，赈灾专题上线，短短一分钟内就有1900位网友通过支付宝捐款，10000元善款即时到账，随后捐款不断攀升。据了解，最高峰时，一分钟就募得捐款超过10万。此后，有20家左右的国内慈善机构与支付宝达成合作，开通了网上快速捐款通道。截止6月6日，慈善机构通过与支付宝合作，募集善款总额已经突破了2400万元。

　　这件事何以办得这么利落，开始的时候记者充满疑惑，但是不久就明白了。网民的眼泪和支付宝的高效支付通道碰到一起，使面向灾区的捐赠获得了一种最震撼的力量，这种力量不断地在网民中互相传染与鼓舞，最终形成了一条通往灾区的最纯洁的捐助通道。

　　笔者虽然认可社会上企业与名人们比拼捐助的结果，但是对于他们高调的作秀过程一直不敢恭维，而网民通过网上捐赠却大多是自发与匿名的。

　　2400万元善款来自网民捐献，将功劳全部归为支付宝肯定不合适，然而我们却也难以忽视支付宝多年坚持信任实践的成绩。

　　对于这次检验网络信任的成绩，我们不想为支付宝粉饰太多的光环，但是从网络电子商务开始，这种“信任”的蔓延却又让我们感到欣喜不已。我们终于看到，在以支付宝为代表的第三方支付工具的推动下，中国的商业信用环境已经从网络电子商务开始，寻找到了一个并不清晰但是充满希望的开端。

　　或许，一个信任的商业时代，真的已经掀起了一个小角。

　　天下无贼的梦想

　　我们仍然记得，《天下无贼》中的傻根用生涩而稚嫩的嗓音在叫喊：“贼？哪有贼？站出来给俺看看！”而王薄与王丽，分别用流逝的生命与美丽的谎言来捍卫着一个“天下无贼”的梦想。

　　自中国的电子商务诞生之日起，就不断受到商业诚信与支付安全的考验。在传统商务领域，诚信的环境和机制都是商业成功的核心要素；而互联网电子商务领域，作为买卖双方不能见面的在线交易，诚信机制就更是核心之核心。

　　支付宝公司是目前国内最大的独立第三方支付企业，在中国电子商务领域B2B、B2C、C2C各类网上支付市场，已经拥有超过50%的网络支付交易份额。截至2008年5月6日，支付宝的注册用户已经达到8000万，已经超过了国内网民总数的1/3。有分析师表示，支付宝今年年内突破1亿用户数已经没有任何悬念。目前国内每100个在网上购物的人群中，平均有82个通过支付宝进行支付，高峰时这一数字达到了89个。

　　这一速度不但让业界大为惊讶，甚至也超过了支付宝公司自己的预期。毕竟以1999年诞生的中国第一家电子商务网站8848为参照，这个市场不过区区九年时间，而且有无数的电子商务企业在中国滞后的信用机制面前默默倒下。

　　或许还有人记得，1999年9月6日“中国首届72小时网络生存测试活动”结束，测试中众多的选手拿着现金但却不知道怎么从网上花出去，最后大多因为饥饿而退出。当日又恰好是“首届中国国际电子商务博览会”开幕，博览会上某电脑网络公司为人们演示了一个全新概念的中国未来的电子商务社会，在这个微缩的社会中，家庭、工厂、政府、银行、学校、证券商以及商务社会中的每一个角色都有真实的体现，人们可以通过电话、手机、ＢＰ机、电视、电脑等方便地享受证券交易、银行转账、网上学校、网上购物、房地产交易等各种类型的电子商务应用服务。参展的人们不禁发问：这样的景象离我们的现实生活还有多远？而事实上这些当初看来十分遥远的电子商务应用，今天早已融入寻常百姓的生活。

　　我们有必要厘清这九年间中国电子商务蓬勃发展背后的环境变迁。九年前的生存测试过后，业界对于电子商务应用的发展瓶颈归结为物流服务的基础性缺陷；而九年后的回首，我们发现相比较而言，与电子商务配套的物流服务，在市场需求的调节下反倒是最容易解决的问题，而更基础性信用体系的建立与健全，以及支付工具的普及才是推动整个电子商务应用最根本的原始动力。

　　对比发达国家健全的信用体系，中国电子商务的诚信环境先天营养不良。在信用担保工具诞生之前，中国的交易行为很难在网络上普遍蔓延。从某种角度而言，由支付宝引领的信用担保支付交易服务，不但是电子商务领域蓄势待发的市场需求催生的产物，更是解除电子商务交易信用瓶颈的神来之笔。

　　在支付宝人的心中，同样承载着一个“天下无贼”的梦想。纵观支付宝的生命历程和使命痕迹，从开发“简单，安全，快速”的产品，到对用户提供“你敢用，我敢赔”的承诺；从力争“天下无贼”的境界，到对客户“用心承诺，全力以赴”的文化建设，无不体现了支付宝对于中国电子商务环境“诚信”建设的责任感和使命感。

　　关于支付宝在中国电子商务史上的影响与地位，媒体间早已汗牛充栋，在此赘述已经没有太多意义，反倒是企业本身颇具研究价值。既然支付宝从事的是诚信与信任的事业，那么就让我们看看支付宝内部的诚信与信任。

　　手印、裸奔与家族

　　有人的地方，就有恩怨；有恩怨的地方，就有江湖。

　　在企业内部，特别是中国企业内部，“管理”与“关系”可谓是形影不离的经典话题。管理与关系之间的那种复杂与微妙，很容易让人剑走偏锋。而中国人对于关系的顶礼膜拜和娴熟利用，又使管理变得莫测高深，真正的管理效率和管理效果，在关系的反噬下经常一败涂地。

　　因此，虽然在任何中国企业内部，无论成文还是不成文，总要在自己的企业文化中加入诚信与信任的元素，但是这究竟是一种乌托邦式飘渺的理想，还是管理者间虚无的承诺，却很难说。

　　对于“吹毛求疵”的媒体而言，支付宝标榜的信任文化，在我们心底首先呈现的是一个硕大的问号。而随着采访的深入，这个问号却渐渐变成一个惊叹号。

　　从2004年至2008年，支付宝在短短的四年之内，从无到有，从只有几名员工到拥有一个600多人的团队，其信仰的企业文化也进行了几次升级。

　　2004年，支付宝作为针对淘宝网开发的一个电子支付平台，马云让这个团队“三年之内不用考虑盈利问题”，对支付宝来说主要考核指标在于安全。作为一个涉及用户金钱的支付工具，取得用户安全方面的信任尤为重要。于是，支付宝确立自己的“手印文化”——在支付宝工作满一年的员工，都可以在一块盾牌上摁上自己的手印，并写下自己对公司的感言挂在墙上；盾牌上的手印意味着对交易客户安全的承诺。与其说“手印文化”是支付宝的企业文化，倒不如说这是支付宝员工的成人礼，手印文化对于员工责任感、以消费者安全为导向的具体业务形态，具有极强的个体指导意义，但是却不能承担对于员工与团队的激励作用。

　　于是，支付宝又拥有了一种“裸奔计划”。当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈。公司管理层把“裸奔”当成一剂团队融合的良药，下属员工把完成项目后可以正大光明、开开心心地驱动项目负责人“裸奔”当成对自己的犒劳。“裸奔计划”不但纵向融合了团队，还调动了团队成员的积极性，然而当企业越来越大，横亘在横向部门间的隔阂以及制约效率提升的沟通流程，也愈发暴露出来。

　　从2007年开始，支付宝开始引进一种“家族管理”。所谓家族管理，其实更接近一种游戏，来自西方企业中团队文化建设的无边界管理，将不同部门、不同岗位的员工从公司体制中打散，再装入不同的家族中，通过游玩、娱乐等活动来增进部门与部门间、员工与员工间的沟通与交流。

　　每个家族都会组织活动，推广家族的品牌，在公司的内部推广品牌，通过这样一个东西，能够把家族组合起来。

　　家族管理其实是一种游戏，然而游戏的表象下又切准了管理上的要害。家族管理既是支付宝公司“手印文化”、“裸奔计划”的延续，又突破了前者所不能解决的管理瓶颈。

　　首先，家族管理打破了员工与管理层的隔阂，让更多的人也能够参与到公司管理上来。在大部分企业中，只有管理者领导员工，而员工是没有办法领导管理者的，但是在家族里面就让最普通的人做爸爸妈妈，让他们来领导管理层，这是一种游戏。通过家族管理，在常规管理体制之外，使基层员工有机会参与管理，使企业管理的正常序列，也得到了良好的润滑与磨合。

　　其次，家族管理可以打破横向部门之间的隔阂。垂直管理的管理架构，即使有意识地去扁平化，也很难提升部门与部门之间的磨合效率。把部门和部门之间打通，让更多人跟人之间能够更加熟悉，便于大家了解、沟通，以及通过家族的关系在部门间寻找资源。比如销售部做一个开发项目，需要其他部门的配合，但是正常流程非常长，而通过家族配套以后，这个项目的产品经理，就可以通过在家族内部找资源，实际上这是提升效率的手段。在传统的管理体制中，你可能需要从下往上，然后再从上往下，这样翻过一座山下来，工作的效率就打了很大的折扣，而如果在不违反相关技术流程的前提下，打一个隧道直达对面，则会很快。

　　再次，家族管理可以创造一种快乐和谐的团队氛围，支付宝的员工比较普遍的一个共性是用放松的心态来工作。支付宝员工将家族管理当作一种宽松的跨部门间的了解渠道，用放松的心态面对工作，工作的时候会更投入。

　　此外，家族管理可以使管理者们通过角色扮演，深入到基层员工中去，了解符合企业发展的企业需求和员工需求。比如，对于客服人员的工作，很多不了解客服内容的人，总认为客服人员只是简单地接电话，解答的问题也总能归结到相关的几类。但是通过家族的相互沟通才发现客服不是这么简单的事，所以他们建议几个高管做了一天的客服：接电话。最后发现实在做不来，要在电脑上同时开七八个窗口，要去解释用户一些千奇百怪的东西，真的很难。此后对客服的设定以及理解都做了调整。

　　《商界评论》

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