鞋企如何打造快速供应链

　　“速度”正在成为服装、鞋类企业竞争制胜的关键要素。那么，本土企业如何提高对市场需求的反应速度？一双鞋子从确定款式到上市只需要半个月，服装所需的时间更短。这是怎样做到的？店铺里的服装卖到断货却不补货，又是为了什么？

　　—热风的“买手模式”

　　　巴黎、纽约、米兰和伦敦的时装周通常会提前半年发布最新款的时装。对于大多数时装公司来说，它们要花费几个月的时间才能把设计变为成品。拿一条裙子为例，身价不菲的设计师在设计完样式后，时装公司需要完成原料采购、印染，精织细绣之后进入生产、运输的环节，如此一来，成本可想而知。

　　但这条裙子可能到达高档商场不久，旁边的店铺就已挂上了款式、用料十分相似的裙子，而价格却要低得多。

　　“买手模式”洋为中用

　　比利牛斯山脉的阻隔似乎使得西班牙远离欧洲的时尚中心。但是近几年来，时尚界刮起一股“西班牙旋风”，以Zara为代表的一批时尚品牌迅速风靡世界。

　　此类品牌之所以能在短时间内成长，最主要的原因在于，它们在全球各地拥有众多富有时尚嗅觉的买手。买手在世界各地收集流行款式和时尚元素，经过模仿和少量的修改，迅速加工成服装，通过其快速供应链系统运送到全球各个门店与顾客见面。从设计到销售Zara只需要12天。在“快时尚”驱动下，人们在巴黎时装周看中的某款时装，可能不到两个礼拜就出现在Zara的门店。

　　Zara崛起的同时，优雅而漫长的传统时装设计、供应方式正在被抛弃。

　　郎咸平研究服装业之后发现：2000年之后新崛起的企业其成功之道不是创新，而是对市场的快速反应。美国的GAP和日本的UNIQLO在2000年左右达到了业绩的顶峰，但到2006年则被西班牙的INDITEX集团(拥有Zara品牌)和瑞典的H&M赶超。“量多款少、追求规模经济”曾是GAP和UNIQLO的共同特征，现在它们也开始改变，加快反应速度。

　　既然“速度”正在成为服装、鞋类企业竞争制胜的关键要素，那么，本土企业如何提高对市场需求的反应速度？热风品牌连锁管理机构(以下简称“热风”)的做法值得一看。

　　虽然与Zara相比，创立于1996年的热风在企业规模、反应速度、精细化管理等方面有相当差距，但它也依靠“买手模式”运营。热风没有自己的工厂，甚至连固定的代工厂都没有，利用的是中国庞大的服装和鞋类生产基地的资源优势(2478.297,67.54,2.80%,吧)，通过买手搜集时尚款式和产品，然后直接向工厂下订单，实现快速反应—就服装而言，不到15天。

　　众所周知，中国拥有丰富的服装设计和代工资源，但在品牌领域却建树寥寥，往往是制造企业给别人作代工、零售企业给别人做代理，要不然就是二、三线的品牌加上街边小店。在这样的背景下，热风的买手模式提供了新的经验。

　　紧追“时尚”

　　热风是一家拥有自主品牌的零售连锁企业，以经营时装鞋为主，兼营户外运动专用鞋、时装、休闲装、各种包类、户外旅游用品等，产品线非常丰富。所有这些产品围绕一个共同的定位，那就是“时尚”。顾客总能在热风的门店找到当下最流行的时尚元素。新颖独特的设计风格、个性化的材料和配件，都是激发时尚一族购物欲望的筹码。

　　定位于“时尚”意味着要适应目标人群的挑剔和善变。更重要的是，必须在产品更新速度上占据领先地位，否则市面上很快就会出现相同或相似的款式。这对于传统模式下的服装企业是非常大的挑战。

　　连锁经营的热风通过买手去发掘当下流行的款式，也能紧跟时尚、打造品牌个性。由于大量代工厂的存在，热风在生产方面没有遇到瓶颈；找到最符合流行趋势的产品，考的是买手的经验和眼光。

　　当前热风有8个买手。平时他们从国内外时尚杂志、画报、电视节目及各大展会、时装秀中接触到大量的时尚信息，借此掌握当前流行的款式、品种以及下一季的流行趋势，有时也到百货商店、品牌店去找灵感，捕捉消费者的购买兴趣。

　　这些人一半时间在外参加各种展览会、订货会，光顾各大服装和鞋类批发市场，与供应商沟通；另一半时间则在分析数据，了解所购产品的销售情况，到门店观察顾客反应，以便在接下来的采购中改进。一双鞋、一件衣服在热风的门店是否畅销，很大程度上取决于买手的工作是否到位，是否能在偌大市场上找到独具个性的产品、款式。

　　热风的创始人陈鑫就是一个老资格的买手。他创办热风之前，曾是广州一家鞋业公司的品质管理员，后来被派到上海开拓市场。陈鑫发现公司的产品和市场需求之间有不小的距离，于是干脆辞职创业，在淮海路上开了一家小店，从广州等地采购一些质优价廉的外贸鞋销售，正是在这个过程中，他创建了热风这个自有品牌。

　　现在的陈鑫除了把握产品大方向外，具体采购都交给旗下的买手们负责。他们几乎都是和热风一起成长起来的，有的从一线店员做起，因此对市场情况非常了解，对热风的品牌定位也了然于胸。这样，他们选中的商品不会偏离“热风”品牌的风格，又能常变常新。

　　热风目前在全国16个大城市开设了90多家专卖店(2008年计划达到100家)。这些专卖店不采取加盟的方式。对热风来说，买手和门店是公司的竞争力之所依托，他们控制着供销两端。

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