中国动向如何运作KAPPA品牌

　　中国动向的竞争战略

    塑造企业目标　　

    尽管制定公司战略被看作是一件复杂的任务，但就其本质而言，公司战略关注的是企业在未来发展的基本方向，它的目标、雄心、资源以及企业如何与它所处的环境发生关系。公司战略是在企业目标的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现企业目标的手段。在确定企业发展目标时，以下2个方面值得重点关注。　

    商业活动范围　　在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。陈义红坦言，在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，“北京动向当时的最大竞争优势就是渠道，能够让我们的经销商赚钱。”当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，公司面临全新的商业资源环境。在“品牌代理”模式约束下，中国动向的商业活动局限于Kappa品牌产品在中国内地的销售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中国动向难以提出独立于意大利BasicNet集团的品牌发展目标，公司战略发展空间不大。买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业获得范围。

    竞争关系与产业价值链　

    运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。20世纪70年代末，耐克公司采用“轻资产运营”模式，改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。　

    以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。从资本投入的角度看，耐克、阿迪达斯两大品牌在研发、明星代言、市场营销等方面的投入力度，远远高于其他竞争对手。不仅是中国品牌，其他全球知名运动服饰品牌与二者的资本投入仍有很大差距。　　

    不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，以保持自身在专业体育用品市场的领导者地位。由此，也给了FILA、PUMA、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。目前，全球运动服饰行业呈现出两寡头、多巨头的竞争格局。据国际体育用品制造商协会统计，在全球市场，耐克和阿迪达斯的市场占有率分别为36.6％和22.2％。而其他竞争者的市场占有率均不超过5％，主要有彪马(PUMA)、锐步(Reebok)、匡威(Converse)、斐乐(FILA)、美津浓(Mizuno)、茵宝(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亚多纳(DIADORA)等。　

    2003年，耐克公司以3.05亿美元高价收购美国匡威公司，拉开运动服饰行业整合序幕。2006年初，德国阿迪达斯公司以31亿欧元收购美国锐步公司，使全球运动服饰行业呈现出耐克与阿迪达斯两强争霸竞争格局。也彰显出，运动服饰行业一流公司在完成全球市场布局后，进入品牌价值再造和市场整合为主的战略发展阶段。　

    与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的“核心竞争力”。目前，中国各类运动服饰生产制造企业超过400 万家，约占全球产量的65％。以运动鞋为例，仅在福建省晋江市陈埭镇38.8平方公里的小城镇内，工商登记制鞋企业多达3000家，这个数字还不包括接单生产的家庭作坊，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。陈埭所在晋江市是中国知名的“鞋都”，年产各类运动鞋约4亿双，占中国总产量的40％，世界的1/5。　　

    中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国大陆焕发新的青春。中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近于对社会关系、社会文化等方面联系起来。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马(PUMA)和斐乐(FILA)，但二者目前的销售额还很小。根据ZOU Marketing 统计，按销售额计算，2006年彪马在市场占有率仅为2.9％，Kappa为6.2％，斐乐的销售额更小。　

    在以上2个层面分析基础上，我们可以推导出中国动向可能选择的企业发展目标。　

    模式一：兼顾设计、生产、销售与品牌管理，与大多数本土竞争者模式趋同。唯一领先的是品牌优势，但资源过度分散可能导致品牌流于平庸。　

    模式二：设计 + 品牌管理，行业竞争最高端模式。挑战在于能否确立自我的产品内涵，并借助品牌管理策略与市场营销策略加以诠释和推广。　

    自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同企业发展目标，总体而言是：打造中国优秀的运动品牌管理团队。进一步解释，中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力，这包括两个层面：1)单一品牌国际化；2)区域市场多品牌。陈义红等管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。　　

    战略执行　

    产品设计与研发　

    中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向自主设计总部位于北京亦庄，由50多名国际设计师团队组成，来自中国、韩国、意大利等。根据公司战略，中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。　

    中国动向与伦敦艺术大学(University of the Arts London，UAL)等海外机构进行合作。中国动向认为，与UAL等机构合作，可逐步扩展自身设计师及营销人员的眼界，丰富其创意构思灵感、预测及引领时装潮流，并将国际设计元素带入中国动向的商品组合内。　　

    中国动向内部设计及营销团队也可以参与BasicNet集团的产品设计，并使用及开发相关Kappa品牌产品，共享BasicNet集团全球研发成果。中国动向也可以从BasicNet集团直接采购Kappa 品牌产品设计，并在中国市场生产与销售相关产品。　

    供应链管理　　   

    截止至2007年底，中国动向聘请90家供应商，加工制造绝大部分Kappa产品。2007年11月，中国动向在江苏省太仓市兴建一幢制造厂房进行成衣生产，部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产。就未来发展而言，中国动向大部分产品制造将继续外包于第三方。　　

    供应商的制成品在交付经销商前，会运至中国动向物流中心。公司在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。　

    截至2007年底，中国动向聘用41名Kappa产品分销商，在中国内地及澳门直接或间接(通过502名次级分销商)经营1945间Kappa 品牌零售门店，销售网络覆盖了中国绝大部分省省会及其他主要城市。在所有分销商中，除北京动感九六体育用品有限责任公司、北京动感竞技经贸有限责任公司外，其他分销商均独立于中国动向。　　

    中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现(包括销售收益、销售渠道、贸易应收款项纪录付款及履行预售订单比率)，将分销商划分为A1、A2、B及C级等4个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。　

    2007年6月起，中国动向采用“ERP-SAP系统”完善供应链管理。透过这一系统，供应商可以适时更新生产情况。中国动向通过“零售销售分析及分销资源管理(“DRP”)系统” 实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连，保证公司内部各部门之间实现信息交换，加强供应链及分销网络管理。　

    通过优化供应链管理系统，中国动向2007财年各项运营指标均好于2006年表现。平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由89天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。公司总经理秦大中指出，改善与主要供应商的利益关系，将有助于进一步优化中国动向供应链系统，提升公司的产业链整合力。

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