多品牌的游戏

　　水往低处流
 
　　依靠中低端市场崛起的企业，想往高端市场掘金。同样，在中高端市场做得不错的企业，也会想往低端市场拓展业务。
 
　　2001年8月，国内皮鞋领导者奥康公司推出新品牌康龙，定位于大众休闲、价格适中的中低端；2007年4月，李宁公司推出低端定位的新品牌——Z-DO（新动），并在家乐福、物美等多家全国性连锁大卖场中上市(全球品牌网)销售。在终端见到如上的品牌，我们会发现这些现象。康龙会把奥康置于显著的位置，恨不得告诉消费者，康龙就是奥康；而对于Z-DO，其产品前面的李宁标识，大而显眼。这些新推的中低端品牌，都希望借力于母品牌。
 
　　对于康龙，它太缺乏独特品牌个性的塑造；对于Z-DO，虽然通过超市渠道销售，但还是需要知名度的宣传推广，否则李宁CEO所表示的“销售额三年内可达10亿元”，非常困难。
 
　　这些低端品牌在得到母品牌有力支持的同时，也在损伤母品牌的形象，因为这些低端的产品、价格、形象与母品牌的联系很紧密。对此笔者的建议是，不主张把母品牌和低端品牌紧密联系（低端产品出现显眼的母品牌标识），可以考虑在产品适当出现企业名称，用企业名称作为背书，而不是母品牌。
 
　　多品牌的告诫
 
　　多品牌是企业的重大品牌战略，更是企业战略，它应当是慎重的、严谨的。
 
　　那么在多品牌的游戏当中，我们应当注意哪些操作的要点，以便在游戏中得到欢乐？笔者认为，至少有三点应当得到重视。
 
　　其一，兄弟品牌之间差异化。企业推出新品牌，首先要避免新品牌与原有品牌之间的业务重合，以此产生竞争。新品牌的目的是占领新市场，进攻其它品牌，而不应当与企业原先品牌“自相残杀”。所以，如果原有品牌以中端定位出名，那么推出新品牌根据企业实际，定位低端或高端品牌，以产生显著市场分隔。当企业实力非常雄厚，希望借助于同一市场定位（比如说中端市场）的多个品牌来提高这个细分市场的占有率，那么品牌之间的差异化——功能、定位、形象也应当是存在显著差异的，以最有力的品牌差异来占领市场。
 
　　其二，控制品牌数量。企业每增添一个品牌，意味企业实力、资源的分散。如果企业已有的品牌在目标市场还有潜力、没有充分做透，业务还可以可观地增长，那么暂时不要推出其它品牌。对于中国企业一下子推出多个品牌，笔者认为，这是“疯狂的、错误的”。比如杉杉，旗下曾经至少拥有杉杉、法涵诗、麦斯奇来、玛珂·爱萨尼、莎喜、纪诺思、法思迪萨、菲荷、梵尚、意丹奴、小杉哥等10多个品牌，除了杉杉还有哪几个品牌为消费者所熟知？同样在服饰领域取得杰出成就的七匹狼公司，也陆续推出多个品牌，如马克·华菲、港士龙等，而除了母品牌，其它品牌的知名度也是不如人意。
 
　　其三，考虑企业实力。多品牌是“有钱人”的游戏，处于高速增长、企业基础并不扎实的企业，更应当慎重。打造一个知名品牌，无论高端、低端品牌，虽然没有明确的数据供参考，但是宣传推广费用是用千万、亿来做单位的，并且一个品牌最终是否树立成功，还有相当的运气成分——风险是很大的。并且这只是开始，品牌以后每年的维护与提升支出，更是一笔惊人的费用。

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