中国联通：管理15万员工从“发对工资”开始

　　可以想见，新一轮的电信重组后，新联通不得不面对更激烈的竞争环境。让人力真正成为资源仍是新联通的当务之急

　　“数对人头、发对工资、数据真实、有效管控。”联通希望根据这一原则，继续理顺并建立自己的人力资源体系。

　　毫无疑问，这条道路并不容易。在重组之前，联通拥有20多万名员工，在全国31个省、市、自治区的2400多个行政县设有业务部门。

　　对于这个巨无霸来说，“数对人头、发对工资”甚至一度成为联通最棘手的问题。

　　可以想见，在新一轮的电信重组完成后，新联通不得不面对更加激烈的竞争环境。让人力真正成为资源仍然是新联通的当务之急。

　　联通并不承认这只是为了应对新一轮电信重组才厘清自己的家底，建立人才库，才是联通一直坚持的人力资源管理理念。

　　突破成长的烦恼

　　事实上，早在电信重组启动之前，联通已经引入了人力资源信息化系统，将自己的15万员工全部纳入这套系统。在联通的人力资源信息系统中，C网和G网人员全部分开，并且每个员工的准确信息都被详细显示。

　　联通人力资源管理几乎与这家电信大鳄的发展道路一脉相承。

　　当年类似于拼盘公司的联通，在相当长的一段时间里都要面对如何实现总部有效控制的管理桎梏。

　　这样的问题同样出现在公司最重要的资产——人力资源管理上，“在传统的管理模式下，各地分公司提交一张报表层层审批，需要花费10天到两周的时间，人力资源部80%的人员都迷失在报表这样的事务性工作中。”联通人力资源部综合管理处处长谢华感慨，“特别是在联通实现美国、香港、上海三地上市后，我们人力资源部门的同事整天忙着做表，都变成了‘表哥’、‘表姐’。”

　　从联通公司总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理都采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能。在信息共享、业务流程规范、信息分析上报和有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道。谢华介绍，“人力资源部的很多事务性工作占据员工80%的工作量，人力资源部难以抽身做真正的管理性工作。”

　　在业务突飞猛进的发展后，这样的问题更加严重。

　　与此同时，随着电信企业竞争的白热化和竞争层次的升级，新联通面临着来自老对手的压力。

　　有业内人士透露说，某沿海地区省级电信公司，一年内就流失人才上百人，而且大都是具有硕士、博士学位的高级人才，而这只不过是更大规模人才争夺战的预演。

　　对人力资源的管理和有效开发已经成为联通在新的发展阶段获取竞争优势的关键。

　　在建设e-HR系统之前，联通部分分公司已经使用过数套人力资源管理系统，但是由于缺乏统一规划，信息仍然停留在各自的系统中，未实现资源共享和集团的统一管理。总部无法了解各地的奖金发放是否合理？是发给绩效好的人，还是关系好的人？企业招聘是选择关系好的人还是能力强的人？如何留住并激发关键骨干人员的工作积极性？人力资源信息、人工成本信息和公司财务信息之间存在明显的信息不对称现象。缺乏一个全面、准确的人力资源基础信息平台，严重制约了工作效率和人力资源管理水平的进一步提升。

　　面对上述问题，中国联通迫切需要尽快构建数据统一、功能明确、性能可靠且具有先进技术水准的人力资源管理信息化平台。“e化”成为当务之急。

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