对话营销大师：聆听大师营销真知灼见

　　您目前对营销有什么感觉？

　　现在，我把所见到的营销人员分为两类，一类是永远都会留在市场营销部门的人；一类是具有首席执行官潜质的人。这是两种截然不同的类型。不是说一种要比另一种好，而是一种选择。

    当然，还有第三种类型，就是不得不放弃市场营销工作的人，因为他们不适合。对市场营销有最浓厚的兴趣，努力开创未来的人最终会是做首席执行官的料，这就是我当咨询顾问和从事学术研究所要实现的目标。有人会告诉我，“我不想成为首席执行官。”这就足够了。但如果要从事市场营销工作的话，就要具备像首席执行官一样的心智。我前面谈到的营销专业方法和营销领导力就是这个意思。

    那么，市场营销的正确方向在哪里？

    我认为就是我们谈论诸如营销投资回报率等问题的时候。由于来自股东的压力，市场营销要彻底地变得更具效率和效果意识。

    不幸的是，在谈到营销投资回报率的时候，同事们的学术论文同我与首席执行官们谈论的同一个话题仍然有很大的差距。在学术圈里，营销投资回报率是指非常具体的营销策略的投资回报率，比如促销、广告或销售。

    然而，首席执行官们看营销投资回报率是从市场营销整体来谈的，投给市场营销部门的钱是否得到了很好的回报。这是对投资回报率的两种不同的界定。

    记得那句格言吗，“我知道一半的广告预算浪费了，但却不知道是哪一半？”事实就是这样，对重大事件而言也一样。但现在有许多力量在发挥作用，包括竞争对手和股东，那些肆意挥霍的营销人员终将不会有好的归宿。

    不幸的是，许多营销人员过于迷恋时尚，而不重视专业性。市场营销部门里有太多这种时尚的牺牲品在寻找两种东西：“什么是新的？”、“我如何能拿到更大的预算”。走进营销部门，就会不时地发现他们离专业有多远。

    您对那些赶时髦的营销人员有什么建议吗？

    坦率地说，这些人中仍有一些最终得到了提拔。怎么会这样？因为幸运。如果赶上好的营销潮流的话，可能会因错得福，这种事情或许会发生一次、两次，甚至三次，但终究会被赶超的。

    即使你非常成功或非常荣幸，仍然可能停留在一个水平上。有许多称职的首席营销官满怀激情、想法和资金却从来没有当上首席执行官。他们不得不辞职，他们绝大多数人被会议包围着，写关于品牌或其他热门话题的书。

    好的企业可能已经失去了一些非常称职的营销人，这些人不能升为总经理，真是不幸。如果这些人有毅力成为首席执行官的话，这些企业早就有当过首席营销官的伟大的首席执行官了。

    在您看来，是什么阻碍了他们的发展呢？

    总起来讲，主要与三个方面有关：商业洞察力、领导力和值得信任的能力。

    有时候企业组织结构会对营销人员的晋升产生不利影响，是吗？

    是的。坦白地讲，我见过许多这样的人。看着他们拿着广告代理或其他供应商提供的最新的出色方案上窜下跳，根本不听听或琢磨它的优点和缺点——首席执行官的心里有数。他们无时无刻不被妙语包围着，只要看看首席执行官们如何在最初的4或5分钟之内做出判断就明白了。

    在为英国利高曼公司（现在是利洁时公司）做了两年咨询顾问后，公司的首席执行官问我是否可以加入董事会。戴夫•蒙戈马利介绍我加盟公司，他负责公司在澳大利亚市场的业务。我当时36岁，比最年轻的董事会成员小20岁，也是其中惟一一个外国人和惟一一个学者。我在董事会一干就是18年。

    当时的首席执行官，约翰•韦斯特以他对人的迅速判断力而知名。他是一位伟大的领导。一天，我们进行了一次精神饱满的对话，讨论他对人的判断有多迅速。我，一个36岁的人，在那里告诉这个60岁的人，他不可能在5分钟之内对人做出判断。他仍和我辩论，并用一句话证实了他的做法。他说，当你像我一样拥有30年的经验的时候，你一定会迅速做出决策，判断一个人是否适合这项工作。他是对的。

    他可以通过人们的行为、眼睛和谈话来认识他们，甚至都不用看简历。从此以后，我学会了区分一个称职的首席执行官和不称职的首席执行官；迅速评判人的能力和这种评判的正确性。直到现在，我似乎都陷在那个陷阱里，我常常看着营销工作人员问自己：“他们是当首席执行官的料吗？”我已经做了20年了，终究会精于此项能力的。

    能否举例谈谈企业或组织怎么才能做对，或者做错？

    有一些非常明显的例子。没有人会忘记做错事的公司，如20世纪80年代的IBM。尽管IBM曾经是B2B市场上最好的营销企业，但由于糟糕的市场营销，在1993年它以损失80亿美元而收场。同样，宝洁公司，B2C市场上最好的营销企业，在20世纪90年代末期也犯过错。董事会解雇了当时的首席执行官。如今的首席执行官雷富礼在过去的5年里带领宝洁走出了低谷。所以说，人无完人，即使做得最好的企业也会犯错误。区别在于，它们具备在正确领导下起死回生的能力。

    还有一些企业已经错了很长时间了，却还在执迷不悟，等待奇迹出现。比如，美国的汽车企业、某些石油企业和绝大多数零售银行。它们在销售网络、石油短缺或客户转移高成本的保护伞下成长，但长远来看却弱不禁风。

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