对话营销大师：聆听大师营销真知灼见

    看看石油企业的利润，事实真的如此吗？

    看看盈利的背后。盈利的首要决定因素是石油价格。第一次石油危机以来，油价几乎30年没变。石油企业只要有石油储备和开采权，就没有什么必要做营销。在这种情况下，它们的主要问题不是在赚钱上，而是受制于股东的压力。但是，营销的水平确实可以在油价低迷期看出来。

    美国的汽车企业有什么问题？

    应该谴责的是，我们早在过去的30年里就知道所有的问题了。问题在于美国车的大小、油耗、可靠性、生产效率和服务。这些企业在适应和持续变革方面表现出了全然的无能。在欧洲，如果你想关掉一家有10000个工人的工厂是不可能的事。相比之下，美国企业没有受到严格的制度和劳动力问题的谴责。

    然而，尽管美国的体制具有灵活性，通用汽车和福特由于它们的规模、文化的限制（尽管它们投入了大量的广告费），还是变得腐朽，走错了路。如果想知道昂贵而无效的营销是什么样的话，看看它们就知道了。

    那么，您认为哪些企业可以称得上是优秀的营销实施者呢？

    有三类。第一类是拥有真正营销专家的现代技术畅想型企业，像Google、Skype等公司。它们在竞争环境下全力以赴，直接从没有营销走向了卓越营销，是现代营销的代表。它们并没有受到糟糕的营销病毒的侵袭。

    一旦公司遭到这种病毒的侵袭，营销人员关注什么是新的和怎样才能获得更多资源的话，就很难消除它了，因为市场营销部门内部的政治斗争意味着人们的妥协。你不得不等待改变大的危机的变革发生。

    第二类企业就是有一个庞大的、大胆的营销群体，它们仍然在市场营销部门从事令人兴奋的管理工作。像欧莱雅，我印象中在过去的20年里没有遇到过什么危机；而新宝洁，在20世纪90年代晚期走了点弯路，现在又奇迹般地走出来了。还值得看一下德国拜尔斯道夫公司是如何处理旗下的妮维雅品牌的。我所谈论的是大企业的营销专业方法，并不是所有企业都能达到这样的水平。

    最后一个类别是什么？

    第三类包括那些发明新商业模式的人，在这里，我想举两个令人难以置信的例子。一个是维珍航空公司和它的创始人理查德•布兰森，但我们不能把理查德•布兰森当做一个个体，事实上，他已经能克隆他自己了。

    他做的一切不只是为了赚钱——他改变了世界。如果他把自己归入客车领域的话，他的帝国将永远存在，因为他开创了不同的商业模式。维真不仅是一家与其他航空公司做着同样事情的航空公司，而且做得更好。它在用截然不同的方式做事。

    另一个例子是总部在新泽西洲的一家美国商业银行。它采用了全新的理念——不设分支机构，而是门店。它不是基于银行模式，而是麦当劳模式。它很小，不是宝洁，但是实施特许经营，而且已经发展到400家。

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