松下幸之助与松下貌离神合

　　松下幸之助半辈子都在研究人。人有旦夕祸福，企业亦莫如此。优秀的企业之所以优秀，并非因为它们百战百胜，而在于它们能在不断战胜挫折中壮大。

1989年，松下幸之助以94岁高龄仙逝，随后，他所创办的企业也经历了一段惊险的跌宕——1990年代开始，日本制造企业纷纷陷入困境，松下也未能幸免。2001年，松下更遭遇了80年未见的巨亏，市值缩水到不足索尼的一半。

　　所幸的是，它挺过来了。在成立90周年的历史时刻，松下公司可以用一份漂亮的成绩单告慰那位依然令人敬畏的“经营之神”。4月28日松下公司宣布，从2007年4月至2008年3月的财年中，公司净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新记录。而相比之下，由松下幸之助“门徒”井植岁男创建的三洋电子至今依然举步维艰，甚至有坊间传闻说三洋可能会被松下收购。

　　后事业部制的组织形变

　　松下之所以会在世纪之交遇到重大挫折，主要因为以往的成功导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。包括松下家族都意识到了这种变化给松下公司造成的巨大压力。正是在这个背景下，2000年松下董事会没有推举松下家族的Masayuki Matsushita，而是出人意料地任命中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。

　　这场变革并没有脱离松下幸之助的经营哲学范围，反之正是这种哲学的精髓引导它闯出了迷津。松下幸之助反复强调，有效管理的关键在于“每日更新”以及迅速应对变化。中村邦夫秉承这一思想，大胆提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以变”。这与三星集团前会长李健熙“除了老婆孩子之外都要变”的宣言颇为相似。

　　中村邦夫希望通过组织变革触发人的思想变化，从而改变人的行为，最终提高企业业绩。因此松下这场新世纪大变革就从组织结构的变革开始。它采取了两大措施——解构与建构，即通过打破20世纪的管理结构并建立新的业务和产品结构，消除公司中的低效情况，重新恢复增长。

　　2002年，松下对集团业务进行重组，将5个集团公司改组为全资子公司，并开始组建事业领域组织。经改革后，整个松下集团被分为AVC 网络事业领域、家电事业领域和元器件事业领域三大事业领域。

　　为了削减成本和提高效率，松下还对研发、营销和物流进行了集中和统一，特别是营销。庞大的销售网络曾是松下成功的重要因素之一，最多时松下的经销商曾达到27000家。但是由于营销职能非常分散，营销资源得不到有效配置，营销效果也受到了影响。中村邦夫上任后将营销部合并成两大部门，即Panasonic品牌公司营销部及National品牌公司营销部。

　　2003年，松下在各个事业领域公司推行重组革新，实施以组织资本成本及现金流为基础的管理。2004至2006年，松下继续深化业务结构调整，相继出售了松下租赁信贷公司等公司，并对其CRT电视业务和海外手机业务进行重组。到2007年，其中期计划基本完成，改革进入新的阶段。

　　按事业领域划分的组织结构是传统事业部制的发展。自1918年成立后，松下经历了几次重大的组织变革，它是最先实行事业部制的企业之一。事业部制是松下幸之助分权管理思想的产物，他强调，管企业就是管人，如果人得不到尊重和信任，他们就不会努力工作。事业部制正是试图通过分权增强管理自主性。但上世纪七八十年代后，松下业务线迅速扩大，到2000年它在日本的事业部门已达到了140个之多，横向的运营效率可想而知。

　　在新结构下，松下的事业领域公司是顾客导向的自主组织，它们负责相关领域的所有业务，包括研发、生产和销售。每个事业领域公司对其业务活动都有完全的权力。松下的目的是通过授权和研发、生产、销售一体化，促进各事业领域公司的独立经营和自主管理，使其能迅速应对客户需求，加快决策速度，提高管理资源分配效率。

　　总部的角色及与各事业领域公司的关系也进行了相应的调整。在新体制下，总部主要负责规划集团发展战略，从事战略联盟和并购活动，从事某些具体的公司职能（如基础研发等）和行政管理职能，以及对事业领域公司运营进行监督。一言蔽之，就是支持与监督。

　　在监督方面，总部主要是从股东的角度对事业领域公司进行监督，手段主要有两个——缴费结构及业绩评定标准。此前，各事业部要按照销售额的一定比例向总部缴纳一笔管理费，调整后，各事业领域公司除了要根据总部向它们提供的服务缴纳一笔固定管理费外，还要根据事业领域公司的合并股东权益向总部支付一定比例的股息，这也就意味着，不论事业领域公司是否有营利，它们都要向总部支付股息。这就迫使事业领域公司不得不关闭或合并亏损业务，以利于业务的优胜劣汰，促进集团的良性发展。

　　为了促进事业领域公司自主管理的积极性，松下改变了对事业领域公司的业绩评定标准，主要依据资本成本管理效率及现金流两大标准来评定事业领域公司的业绩。松下还实行了执行官制。执行官负责公司的日常运营，董事会主要负责公司重大战略的决策和对事业领域公司的监督。为了提高决策速度，松下将其管理金字塔由13层压缩到了3层，并削减了董事会人数，缩短董事任期时间。董事及执行官的报酬均与新的企业绩效评定标准挂钩。
甘当制造企业？

　　从组织结构看，今天的松下已发生明显变化，但实质上它并没有“背叛”松下幸之助的精神。与其同时代的许多日本企业家一样，松下幸之助怀有浓厚的实业报国思想。不过，松下与索尼又有明显不同。与索尼的井深大和盛田昭夫追求创新和科技领先不同，松下幸之助强调对现有产品加以改良，生产出能让大众买得起的产品。也就是说，其重点放在生产和销售上，这也是松下借以成功的优势之一。很能说明问题的一个例子就是录像机的极大成功对松下的巨大贡献。在长达15年的时间里，松下录像机的销售额达到10万亿日元，创造了1万亿日元的利润。正因如此，松下曾被对手讥为“模仿公司”。

　　时至今日，松下幸之助思想的影子依然清晰可见。它并没有将目标定的多么高远，而是定位为“制造导向公司”。这多少有些令人不解。2007年1月，松下宣布从2008财年开始实施新的三年管理计划，即GP3计划，提出到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。按照这项计划，松下不仅要加强对全球市场的开拓，而且要改变以往主要通过收购获取技术的做法，强化集团内的创新活动，使松下转为一家精益高效的制造导向公司。

　　1990年代后，松下在制造方面的成本优势基本丧失。在这种情况下，定位为“制造导向公司”的松下将如何谋取市场的成功呢？答案是创新和速度。

1 2  下一页