销售员招聘中的俄罗斯套娃现象及其危害

 
　　很多公司的销售总监对录用谁、提拔谁履行最后决定权。销售员经过人力资源部的初选、地区经理的二试、大区经理的三试、三选后的候选人安排跟随拜访、四试由销售总监主持，然后决定招聘人选。一般来说，这种方法可以有效地消除俄罗斯套娃现象，因为销售总监是从被推荐的2-3个候选人中，再决定取舍，很有可能是矮子里挑高个子。很有可能有能力的人被部门经理在招聘的时候砍掉了。有的公司是由人力资源部决定销售员人选，直接由销售总监决定人选，销售总监招进了优秀销售员，交给销售主管去管辖，结果过了一段时间，这位有潜力的销售员辞职了因为上司都怕自己的地位受到下属的威胁，于是百般隐性刁难这位销售员。即使招进优秀人才，也难以“落地”，也会受到“排挤”。出现格雷欣法则：一般人才驱逐优秀人才（劣币驱逐良币），如果没有出现被排挤出去，也会出现“螃蟹效应”，最后优秀的人也就变成了庸才。这就是很多企业想组织变革，最后因没有合适的人才而无法变革的原因。企业想发展，却没有合适的管理人才。只好要么矮子里拔高个子，要么空降外部管理者，要么放缓发展速度。
 
　　而且一般来说，销售队伍规模在200-300左右。如果销售队伍规模在500以上，这种方法就很难奏效。此时的销售总监就变成销售员的招聘总监。因为销售总监的精力有限，他还有更重要的事情去做。故企业不能单纯依靠销售总监或者“干部要有敢用能人的广阔胸襟”这一运气与假设来实现，公司主动设置招选与任选机制，这种机制会给公司吸纳并配置高视野、高素质的人才。
 
　　笔者在销售管理过程中，曾经使用以下方法来消除俄罗斯套娃现象：把销售员的录用最终权授给区域经理，销售主管面试后，对录用候选人进行能力评估，并把候选人的能力与其团队内现有销售员的能力进行对比排序，能力在排序中globrand.com间的之前的录用，并签字。同时区域经理也把候选人在其管理的销售员大团队中排序，并签字。如果一年内，该员工的能力评估排名倒退，我在给区域经理与区域主管的年度评估中采取扣分。同时在新销售员培训中，我观察新销售员，如果发现其能力与素质在大区销售员团队的末位，就取消其试用期。销售主管就必须重新招聘，如果这种现象年度内出现两次以上，两级销售管理者在年底评估后，扣除总分10%。
 
　　根据我的研究，销售总监要防止招选中的俄罗斯套娃现象，主要有以下联合使用的方法：1，给予有招选权的管理者安全的职场环境，如直线下属不能直接取代上级。2，给予有招选权的管理者不断给予“雏鹰计划”的管理培训，不断地增强其管理能力。3，把招选更强的销售员作为对销售主管与销售经理的业绩考核，可以采取倒扣制。4，把培养更优秀的接班人或推荐其团队中的优秀成员到公司的管理岗位，公司实行另外补偿，如感谢奖。5，造就大家一起把平台做大，之后才会有更高的管理职务与更多的管理岗位的文化氛围。6，采取销售总监与人力资源培训主管与培训老师联合评估培训期间新招销售员的业绩表现，把新招聘的销售员的综合能力与素质，放入队伍中排序，末位淘汰。7，杜绝企业组织的政治斗争。
 
　　组织中的俄罗斯套娃现象是非常多见，故组织会出现一代不如一代，最后组织走向衰落。从道德人的角度去消除这一现象，是不够的。我们需要从理性人的角度，从招选、提拔、考核、成长、职场安全等角度形成综合防止机制，方可把俄罗斯套娃现象降到最少。
 
　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，黄德华：中国销售管理学大师，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学企培中心特聘老师。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应与知觉管理引进销售队伍管理研究的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略销售管理、战略营销管理、客户需求管理、销售行为学以及销售成功学。目前在《销售与市场》《中国医药报》《医药经济报》《医药导报》等杂志发表论文26篇，在搜狐的博客为：中国销售管理大学http://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：liangyihuoban@sohu.com

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