很久以前的一个小伙子，很小就失去父母和妹妹相依为命，但妹妹在一次牧羊途中被风雪所困，最终丢失在茫茫的雪海里。哥哥对妹妹非常思念，就刻了一个木头娃娃带在身边，每一年哥哥都会刻上一个大一些的，在他心目中妹妹又长大了一岁；就这样很多年，哥哥刻了许多木头娃娃。这个故事流传了很久，渐渐的套娃成为俄罗斯传统工艺品的同时，也成为男女青年表达爱慕之情的礼物。俄罗斯套娃的特点是：大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃。一般是三层，也有五层的。一模一样，只是一个比一个小。自大而小，一个套一个地组成的玩偶。
 
　　在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁奥格尔维先生，在一次董事会时，在每位与会者的桌上都放了一个玩具娃娃（这些玩具是他从俄罗斯带回去的）。“大家都打开看看吧，那就是你们自己！”奥格威说。董事们很吃惊，疑惑地打开了眼前的玩具包装，展现在眼前的是一个更小的同类型玩具。接下来还是如此。当他们打开最后一层时，发现了玩具娃娃身上有一张纸条，那是奥格威留给他们的：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人.
 
　　我国民间的武大郎开店，一个比一个小，只说明了一个现象，即管理者不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。而俄罗斯套娃现象，不仅仅是招聘比自己小的，而且是一个习性相近。假如最外层的套娃是有权选才的人，他只能容纳那些能力不如自己而且习性根自己相近的人。那么下级一个比一个能力低。最终结果，整个组织永远发展壮大不了。
 
　　销售队伍是流动率最高的部门，每年的招聘数量在很多企业都是最多的，俄罗斯套娃现象销售部门很普遍，带来的危害也极大。招进来的销售员经常是一代不如一代，结果销售队伍的效率越来越差，其开拓市场与提升销量的能力也越来越差。乃至出现苛希纳定律：七个人做一个人的工作，工作成本就要多10倍。而且实际销售管理人员比最佳人数多2-3倍，工作时间就要多2-3倍，工作成本就要多4-6倍；从而带来工作能力下降，而且销售管理机构臃肿，销售管理效率急剧下降！造成销售管理成本偏高，销售收入下降，最后企业走向死亡。而且其中的负有全责的销售管理者成为企业最忙的人，最后这位销售管理者无法授权（没有合适的授权对象）导致奔于疲命，要么这位销售管理者过劳死，要么销售队伍崩盘解体。有一个企业的销售队伍，在2002年，只由20位员工组成，年销售额为3200多万，2007年这支队伍由50多人组成，年销售额仅为3600多万.经我研究发现，其招选中的俄罗斯套娃现象非常严重。
 　
　　那么为什么会出现俄罗斯套娃现象？人类有个共同特质：大多数人都会用比自己差的人。因为这样自己就最安全。在组织中，人类一般宁愿选择比自己差一些的人，这样可以方便他自己管理，因为他们害怕下属能力比自己强，害怕下属功高震主，从而威胁到自己的饭碗。这就是帕金森定律所揭示的人们在组织中生存所选择的第三条出路。因此，他们在选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量，结果人越招越差，越差越招。在提拔副手的时候，人们也喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。优秀的人多半(全球品牌网)会用比自己略差的人，条件差的人则雇用比自己更差的人。上海交大化学仪器销售方向的许博士万万没想到，这家业内知名的外资公司打来电话对他说“不”，讶异之下，小许问原因：对方回答：“你外形太帅、人太优秀了”……
 
　　那些创业成功的企业家，以及造就优秀乃至卓越长青企业的企业家，都是善用能力互补的人，以及能力比自己强的人。如比尔盖茨重用首席执行官史蒂夫·鲍尔默，钢铁大王卡耐基的碑文是这样写的：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。”美国罗斯福总统提醒美国商界,最棒的经理会提拔最优秀的主管,把自己想达成的目标交待给属下,然后退到一旁,让属下自己办事。作为优秀的企业老板敢用比自己强的能人，因为他期望企业做强做大，企业属于他自己的。
 
　　但是作为职业经理人，尤其是那些遇到职场天花板或职场不安全的管理者，他愿意善用比自己强的人吗？笔者研究发现绝大多数不会用比自己强的下属。笔者在1996年遇到的上级有这样的指示：如果招了与您一样的人，公司就多付了一个人的薪酬，如果你招聘了能力比你强的人，你就有晋升的机会。我觉得非常有道理。结果在1997年，我招聘了3位销售能力或团队建设能力都比我自己强的销售员，并对他们精心培养。他们晋升为销售主管后，我要求他们招聘销售能力比他们强的销售员，并最后一关的面试由我来把握。我在管理期间，尽最大努力造就一种文化，能力要一代比一代强，但是下属不能直接取代直接上司，并努力提高销售主管的管理能力，加强对他们的培训；同时加强对销售组长，高级销售员的培训，使得后进来的销售员知觉到杭州团队是人才济济。但是在2004年，两个区域销售经理觉得自己的翅膀硬了，参与公司的政治斗争，与别人一道想把我搞掉。由于本人沉着应战，他们以失败告终。其中A经理不仅后就离开公司从事仿制药的销售，B经理我依然重用。从此我开始变了，一是参加MBA的研修，加强学习，以提升自己拉开与区域经理的能力距离。另一方面在培养主管方面会不自觉地留一手，只要尽到责任就行了。2005年依然把B经理推荐给公司，担任新大区的大区经理，与自己的职务平等，这主要是受曾国藩的影响。如果把清王朝皇帝比作守成的老板，那么曾国藩就是守成的职业经理人。而曾国藩自己打仗是经常败，但他用人指挥的部队经常是战胜别人。更难人可贵的是，为了清朝皇帝老板，他克制人性的弱点，敢用比自己能力强的人，并给予他们锻炼的机会，适时推荐给清王朝。如一批晚清王朝最出色的人物：胡林翼、左宗棠、郭嵩焘、李鸿章、沈葆桢、薛福成、容闳等等。为社会的发展、国家的强大，为了老板的江山，不怕震己，敢用比自己强的人，鼓励门徒独立，与门徒做大局面，这就是曾国藩的伟大。成为毛泽东与蒋介石共同佩服的对象，也是学习的偶像。但是在2005年开始，感觉到职场不安全，此时我决定读EMBA，尽快提升自己的管理能力。在2006年依然提升了一位能力强的销售主管，依然招选了一位能力强的销售主管。但对销售主管的培养，没有象2004年以前那么额外付出，尽到责任就行，也不再每次都为销售员的招聘录用把关。但由于自己不愿意参与政治斗争，开始思考退路。所以销售总监要解决俄罗斯套娃现象的惟一办法，就是给招聘者以职场安全，并努力提高他的管理能力。其他的方法都是碰运气。

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　　很多公司的销售总监对录用谁、提拔谁履行最后决定权。销售员经过人力资源部的初选、地区经理的二试、大区经理的三试、三选后的候选人安排跟随拜访、四试由销售总监主持，然后决定招聘人选。一般来说，这种方法可以有效地消除俄罗斯套娃现象，因为销售总监是从被推荐的2-3个候选人中，再决定取舍，很有可能是矮子里挑高个子。很有可能有能力的人被部门经理在招聘的时候砍掉了。有的公司是由人力资源部决定销售员人选，直接由销售总监决定人选，销售总监招进了优秀销售员，交给销售主管去管辖，结果过了一段时间，这位有潜力的销售员辞职了因为上司都怕自己的地位受到下属的威胁，于是百般隐性刁难这位销售员。即使招进优秀人才，也难以“落地”，也会受到“排挤”。出现格雷欣法则：一般人才驱逐优秀人才（劣币驱逐良币），如果没有出现被排挤出去，也会出现“螃蟹效应”，最后优秀的人也就变成了庸才。这就是很多企业想组织变革，最后因没有合适的人才而无法变革的原因。企业想发展，却没有合适的管理人才。只好要么矮子里拔高个子，要么空降外部管理者，要么放缓发展速度。
 
　　而且一般来说，销售队伍规模在200-300左右。如果销售队伍规模在500以上，这种方法就很难奏效。此时的销售总监就变成销售员的招聘总监。因为销售总监的精力有限，他还有更重要的事情去做。故企业不能单纯依靠销售总监或者“干部要有敢用能人的广阔胸襟”这一运气与假设来实现，公司主动设置招选与任选机制，这种机制会给公司吸纳并配置高视野、高素质的人才。
 
　　笔者在销售管理过程中，曾经使用以下方法来消除俄罗斯套娃现象：把销售员的录用最终权授给区域经理，销售主管面试后，对录用候选人进行能力评估，并把候选人的能力与其团队内现有销售员的能力进行对比排序，能力在排序中globrand.com间的之前的录用，并签字。同时区域经理也把候选人在其管理的销售员大团队中排序，并签字。如果一年内，该员工的能力评估排名倒退，我在给区域经理与区域主管的年度评估中采取扣分。同时在新销售员培训中，我观察新销售员，如果发现其能力与素质在大区销售员团队的末位，就取消其试用期。销售主管就必须重新招聘，如果这种现象年度内出现两次以上，两级销售管理者在年底评估后，扣除总分10%。
 
　　根据我的研究，销售总监要防止招选中的俄罗斯套娃现象，主要有以下联合使用的方法：1，给予有招选权的管理者安全的职场环境，如直线下属不能直接取代上级。2，给予有招选权的管理者不断给予“雏鹰计划”的管理培训，不断地增强其管理能力。3，把招选更强的销售员作为对销售主管与销售经理的业绩考核，可以采取倒扣制。4，把培养更优秀的接班人或推荐其团队中的优秀成员到公司的管理岗位，公司实行另外补偿，如感谢奖。5，造就大家一起把平台做大，之后才会有更高的管理职务与更多的管理岗位的文化氛围。6，采取销售总监与人力资源培训主管与培训老师联合评估培训期间新招销售员的业绩表现，把新招聘的销售员的综合能力与素质，放入队伍中排序，末位淘汰。7，杜绝企业组织的政治斗争。
 
　　组织中的俄罗斯套娃现象是非常多见，故组织会出现一代不如一代，最后组织走向衰落。从道德人的角度去消除这一现象，是不够的。我们需要从理性人的角度，从招选、提拔、考核、成长、职场安全等角度形成综合防止机制，方可把俄罗斯套娃现象降到最少。
 
　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，黄德华：中国销售管理学大师，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学企培中心特聘老师。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应与知觉管理引进销售队伍管理研究的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略销售管理、战略营销管理、客户需求管理、销售行为学以及销售成功学。目前在《销售与市场》《中国医药报》《医药经济报》《医药导报》等杂志发表论文26篇，在搜狐的博客为：中国销售管理大学http://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：liangyihuoban@sohu.com

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