体育用品零售商整合：能否聚变

　　“我们的开店数量在不断增加，2008年我们计划新增店面650家，客户在多开店、开大店、开好店方面的积极性很高。”kappa总经理任轶说。 

　　当问及作为一个多品牌的体育用品和品牌管理公司，如何平衡多个品牌之间在渠道策略的差异时，任轶说：“平衡各种品牌的组合和定位是影响公司未来长期健康发展的关键因素。而各品牌的渠道策略必然着眼于品牌定位。有一点是可以肯定的，那就是：差异化是动向成功的关键，在打造多品牌组合时，这一点将体现得更明显。” 

　　谁能一统渠道江湖？阻力来自品牌商 

　　目前体育用品渠道的整合趋势已经引起了很多品牌商的注意和警惕。 

　　“以全国性代理为主的大规模零售商整合，对于安踏的影响比较小，但是如此整合对于很多品牌来说可能不是一个好消息。”徐阳这样对记者表示他对渠道整合趋势的看法。“通过这么多年代理阿迪达斯等国际大品牌积累的经验和资源，我们完全有能力经营自己的渠道，但是由于这么多年来跟一些渠道的关系非常好，资源充分，所以还是考虑交给零售商来运营。但是模式上与其他品牌不同的是，我们的代理商都是排他的，一直以来我们都没有引进全国性代理，都是地区性代理，但是地区间也有竞争。” 

　　事实上，安踏早在酝酿推出自有品牌的时候，便开始收编经销商。而出售上海锋线除了因为业内传其经营亏损550万元之外，安踏上市之后融得数十亿元资金的实力，将其战略重点拉回到品牌力的塑造方面恐怕是根本原因所在。 

　　“李宁的渠道策略大多数走的是与耐克、阿迪达斯相同的国际化路线，很多的耐克经销商也是李宁的经销商，当然，它也自己做了一部分自营店，折扣跟耐克、阿迪达斯差不多，都是5点多，而安踏是4点多。”徐阳透露，这就造成了很多后起的体育用品品牌能够迅速崛起，迅速扩张——给经销商的利润空间大，谁都愿意做赚钱的买卖。但是，与此同时，这些品牌商也开始提防零售商的进一步扩张。 

　　秦大中透露，虽然动向在很多地区实行单一客户制度，但是在合同中并不承诺独家代理，就是怕渠道对于品牌有所制约。 

　　而耐克品牌全球总裁Charlie Denson在接受本报记者采访时表示：考虑到品牌和渠道的平衡问题，目前在中国市场的策略除了加强一线之外，只试点二线的重点城市。 

　　对于很多业内人士预计的，在后奥运时代当全国零售商整合到一定程度的时候，零售商会对品牌商有所制约，从而零售商影响到品牌商的策略的问题，很多品牌商并不以为然：“在相当长的一段时间内，国内体育用品渠道还会维持现在的竞争状态，因为行业内整体还缺乏大的客户也就是零售商，谁也不能说是一家独大。况且，在2008年之后，在区域市场上，还会崛起一批新的零售商，因为他们会依仗一些关系和资源优势，更加容易地获得零售资源，保证他们在一定的区域市场快速发展，追寻到一些低成本的模式，当然，这些都是建立在重视短期利益的基础之上的。”秦大中说。 

　　之所以目前零售商还不能一家独大，徐阳分析还是因为品牌商在做阻，“像在美国市场，零售商非常强势的情况下，品牌商的店并不是属于品牌风格的店，而是属于零售商风格的，现在中国的零售商还是帮助品牌商开店，很多还是跟着品牌商的风格走。如果零售商之间的竞争性不够强，安踏也会在一些一线市场策略性地引进大客户，给区域市场客户以刺激和压力。” 

　　中国动向(集团)有限公司主席陈义红则认为国内市场的渠道商还缺乏与品牌商一样的对等地位。“在国际市场品牌和渠道是对等的。像在欧洲有Sports2000、美国有佛罗格都是很厉害的，赞助大的赛事，和品牌是平等的。但中国没有对等的，是要靠品牌来培育的。 

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