中国制造：对出口危机SAY ：“NO！”

　　向管理要效益

　　截止到第103届广交会一期结束，大会业务办发布的数据显示，本届广交会出口展区累计成交50.7亿美元，比去年秋交会同期增长了4.1%，但纺织品成交额比上届下降了近1/4。

　　中华纺织网CEO陈学军表示，因为我国处于服装生产销售链条的末端，主要是以低廉的原材料、人力资源成本做加工贸易，真正能做品牌的企业的确还是凤毛麟角，因此人民币升值造成的成本上调以及新《劳动法》的实施刚好击中了这个行业的“软肋”。或许，纺织行业将是受此次出口危机影响最大的行业之一。

　　江浙一带，作为我国重要的纺织品生产基地，当地的企业也正在感受这股越来越强的行业风暴。“2007年之前我们只做自己工厂的业务，今年不一样了，为了生存开始接更多种类的订单，产品越来越杂，甚至自己工厂不能生产的面料单子也照样接。”吴江四通纺织品有限公司外贸部经理张明今年明显感觉到压力增大了。和吴锦荣对转型高端市场有信心不一样，张明表示：“做高端产品，需要更换新设备、请技术工人以及开发新客户，这对于我们这样的企业来说，风险太高了。”他们选择了利润率低、量大的中低端产品路线，期望扩大业务范围，降低利润率，保持总利润不降低。

　　的确，每家企业都有自身的特殊情况，而且也不是每个企业老板都像吴锦荣那样提前预知到了市场变化、而且有时间和资本提前做出转变。对于更多的中小纺织企业来说，更切实际的是：危机来到身边之后该怎样应对。

　　扩大业务范围之后，吴江四通总经理俞建忠并没有建立新生产线，而是采取了和别的生产厂合作深加工的方式消化订单。“我们采购白坯布，租用其他工厂的生产线给我们做深加工。”在吴江，类似于吴江四通这样租用生产线的情况很普遍，每个工厂既可以租用别人的生产线和工人，也可以被其他工厂租用。这种“租用”的方式是企业灵活应变的自我救赎，只是这种松散的生产结构增加了成本控制难度。“因为每单生意赚取的利润薄得扣到肉里去了。”俞建忠心里明白，除了尽量找订单，控制成本已经迫在眉睫了。

　　吴江四通通过电子商务接洽订单已经有几年了，互联网上谈生意的方式给了俞建忠很大的启发。“解决采购商和供应商信息不对称的问题就能降低做生意的成本，如果能解决我与业务员之间信息不对称的问题岂不是也能降低管理成本、提高业务效率？”俞建忠统计过，业务员谈生意遇到的问题不能自己作主时需要一级一级向上请示，等到请示到自己这里的时候，至少要花1天半的时间。要知道，这些客户同时也在向竞争对手询价啊！

　　俞建忠在2007年开始大刀阔斧改革业务流程，6个业务员直接对自己负责，中间不设置任何的管理层；而且对每个业务员实行“跟单制”，从接到订单开始，从原材料采购到生产、销售以及收款，所有的环节都由接到订单的业务员负责，业务员按照利润抽成。当然，亏本的订单业务员也要和老板共同分担。这除了让业务员有了更大的贸易自主权，也促使业务员在一开始就极力控制成本。

　　张明非常强调这样的单子接下之后自己在核算加工成本时的繁琐，“首先压低采购白坯布的价格，同时要一分一毫地算清租用其他工厂的水电费、工人工资以及机器损耗等费用，不然低利润之下很容易亏本。”

　　“前阵子我们这里倒了一两百家纺织企业，虽然我们的总利润没有受到什么影响，但是工作量提高了近一倍，比以前辛苦多了。”尽管吴江四通依靠扩大业务量和灵活的管理方式并没有减少利润，但是从张明的感叹中很容易就感受到不少纺织企业已经被逼到无路可退的地步。

　　向管理要效益正在成为劳动密集型行业的企业努力控制成本、消化因为其他不确定因素造成损失，改革业务流程以及变革激励方式的常见手段。

　　值钱的信息化

　　“如果说我能在网上生存4年，是因为我能根据市场的变化而调整经营思路的话，那么促成我的年营业额达到800万元，则得益于我采用了ERP。”上海紫纹丝雨服饰有限公司总经理吴云春说.

　从2004年起，通过网络做服装批发生意的吴云春在四五年之间做到了一个令众多小贸易商羡慕的高度：只雇用5个员工，年营业额超过800万元。在纺织行业普遍不景气的情况下，一个既无生产也无店铺的小老板竟然比很多贸易公司业绩好，即使是有经验的网商对吴云春只用5个员工年销售额能超过800万元也持怀疑态度。

　　“按照一般情况推断，他们的怀疑也有道理，假定我的网店出售的服装品种100种，每种商品7个颜色，每种颜色还有4个尺码。即使客户订购我20种的商品，我都必须按客户颜色和尺码的要求，去仓库里核对一遍有没有货后再告诉客户。客户考虑后，很可能这个系列的产品都不要，需要换成其他款式的产品，那我就必须重复一次前面的工作，一张1000元的订单可能做上半天还没有做成功。”做过服装批发的人应该都能对吴云春的描述感同身受。

　　当时，吴云春的5个员工平均一天每人最多能处理5000元左右的订单，年销售额在200万元左右，但学计算机的吴云春总想着用ERP来化繁为简。

　　“我们千方百计想给网店上B/S ERP，因为要想做大，必须要解决效率的问题。”下了大决心的吴云春花了10万元找到大学同学一起研发适合自己需要的ERP。

　　ERP研发成功之后很快投入使用，和吴云春想象的一样，ERP带来的价值远远超过了10万元。“我们日订单处理能力明显提高，客户直接在我们网站上就可以了解到每一款货的库存情况，从而很快决定是否订购，从前漫长的中间核对时间被抽掉了，客户从决定采购到下单只要几分钟的时间。”

　　现在，以每张订单1000元计算，吴云春每天处理订单的能力是100张订单，而且只需要客服1人、配货2人，等于3个人一天可以处理10万元的订单量。更方便的是，缺货的产品还可以算出再生产多少可以满足客户需要，这样可以大大减低库存，也牢牢抓住了市场。吴云春通过ERP提供的数据很容易地分析出客户喜好的款式和风格，然后有针对性地向客户推荐，并且他还可以通过ERP分析出哪些是畅销款式和滞销款式，畅销款则加大采购，滞销款便立急打折处理，并且类似款不再或者减少采购量，从而将库存压力减到最少。

　　服装在我国出口产品中所占份额颇大，服装经销商的营销效率不仅影响自己的资金流转速度，也间接影响上游制造商的经营效率。近年来，除了传统的贸易公司，很多像吴云春一样看到网络市场潜力的经销商开始参与到这个市场的竞争中。这群新加入者最明显的特点就是为整个经营流程赋予了更多信息化环节，将经营产品转化为经营信息，这一转变部分缓解了过去行业凭经验决定款式、估计生产数量的状况，

　　试想一下，假设吴云春这样的经销商能够快速、合理反馈销售状况，通过采购需求就能影响如吴江四通这样的原材料生产商的生产量以及吴锦荣这样的配件生产商的花色设计、质地选择，对任何一方来说，都是加快了资金的流转速度。

　　当然，这还只是一种假设。PPG这样的终端经销商出现，已经将生产的信息化贯穿在整个供应连流程中，这将是一种趋势。

　　“钱不是省出来的，而是赚出来的。”在CPI高得吓人的2007年，无数人在这句话的激励下义无反顾投身股市、基金。其实这个道理对企业而言具有同样的意义。

　　尽管企业都对明天忧心忡忡，但在海关总署2008年4月11日发布的今年1季度我国进出口贸易公告中，服装及衣着附件出口232亿美元，增长14.7%；纺织纱线、织物及制品出口142.4亿美元，增长28.1%，这意味着尽管采购商变谨慎了，但是等待中国制造产品的市场依然很大。

　　眼下，中国企业面临着新一轮的挑战。著名经济学家、北大教授林毅夫讲学时表示：“过去30年中国产品依靠廉价的劳动力、低价的原材料等相对优势赢得了世界市场，当这个相对优势丧失之后就必须寻找另外的相对优势。”换一句话就是说，中国企业面临产业升级，中国企业的竞争优势逐渐从价格向质量、管理以及形象品牌转变。

　　“世界工厂”怎么办？

　　19世纪是英国的世纪，20世纪是美国的世纪，很多人说中国将崛起于21世纪。但在经济全球化的背景下，各国经济的相互依存程度已经超过了历史上任何一个时期，面对世界市场变化莫测的波动，自诩为世界工厂的我们该怎么办？

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