戴尔中国十年之变，试水分销转型战略

    而更为重要的是，初次做分销且现在销售业绩不佳的戴尔公司不得不面对将给代理商大量铺底、押批结款的残酷现实，这对戴尔公司的资金周转来说将是一个巨大的考验。尤其是难以给足代理商利益的情况下，现款现货更是难以实现。

    而退一步讲，如果回款方式还可勉强接受，那么年终对代理商的返利又将是一大难关，虽然这些政策在签订代理合同时就要提前写入，但这不仅会导致成本的再次增加，同时还成为竞争对手的重大博弈点，因为竞争对手也会给返利。初入江湖的戴尔必将受其折磨。

    可以说，目前的戴尔是两条腿走路，直销与分销并存，很多业内专家都认为，“以直销为主，以分销为辅”的复合销售模式将是戴尔公司最好的一种选择。然而对此，笔者却以为不然，双轨销售自然可以让戴尔公司多一种选择，但随之而来的将是价格控制的艰难。当一个客户从代理商手里拿货与从戴尔公司直接拿货的价格不一样时，市场就会发生混乱。而经验告诉我们，如果双轨销售，这种价格差就会大量存在。

    直销的魅力就在于以销定产，节约了大量的中间环节，没有资金与库存的压力，而戴尔公司面对的分销却是成本的激增，渠道、终端、广告传播、物流、人力资源等等，每项都是一笔不小的开支。戴尔公司这一年中，与沃尔玛携手、与国美合作，可见转型力度之大，但要如愿扭转眼前的不利局势，戴尔公司要走的路显然还很长。但可以预见的是，迈克尔·戴尔明年3月依然要来中国吟唱“春天的故事”。

    沃尔玛、家乐福、史泰博、国美……越来越多的零售终端开始进入戴尔的视野。面对对手带来的越来越大的竞争压力，戴尔不得不放弃坚持了23年的直销模式。然而，模式的变革似乎仅仅是一个开始。

    戴尔已经失去了全球PC市场的霸主地位。研究机构IDC和Gartner的调查数据均显示，在2007年第二季度，戴尔在全球PC市场上的占有率分别下滑到16%和13。9%，均落后于新霸主惠普的19。3%和17。6%。这使得重新回归的戴尔创始人迈克尔·戴尔不得不考虑戴尔的战略。

    在戴尔发展早期，这种不同于IBM的“直接组装、直接销售、直接服务”的模式使戴尔能够发挥有效的管理控制能力，从而获得了成本优势，与此同时，这样的模式也帮助戴尔开拓了大量的行业用户，因此戴尔曾经一度成为了全球PC市场的霸主。然而，随着市场的快速发展，大客户为主的用户结构开始暴露出了越来越多的弊端。

    过分关注行业用户市场使得戴尔失去了PC市场的头把交椅。根据相关数据显示，戴尔在中国行业用户的销售比例达到70%以上，而在全球市场上，这个数字甚至还要更高。相反，稳居中国市场第一宝座的联想则把主要的注意力集中在了个人用户身上，而从全球范围来看，惠普的超越也主要是依靠其在个人消费市场上的增长。

    事实上，随着电子化的快速普及，行业用户市场似乎已经接近饱和，未来PC市场的主要需求将是中小企业及个人用户，其中，以娱乐需求为代表的个人消费将成为PC市场的新增长点。

    目标用户群与市场增长点之间的矛盾是促成戴尔渠道变革的直接动力。北京奥格威营销咨询网高级合伙人龚明勇认为，不断进入零售渠道表明戴尔正在强化面向个人与家庭的消费类产品，以冲淡以往对行业用户市场的过分依赖。

    “随着我们市场的扩展，通过分销商、零售商和解决方案商进行销售的模式是我们增长的重要机会。”显然，迈克尔·戴尔也已经敏感地意识到了市场环境的变化。这位年轻的创始人甚至认为分销将是“未来的发展趋势”。

    然而，戴尔的变革却是谨慎的。据了解，未来戴尔在中国的销售模式将是一至三级城市仍以直销为主，在四到六级城市将建立以分销为主要特征的新渠道模式，可以肯定，“直销+分销”的混合销售模式将在一定时期内共同存在。

    隐藏在这场颠覆式的变革背后的是戴尔对中国四、六线市场的野心。据IDC(国际数据公司)估计，未来3-5年，中国的个人电脑市场将保持25%的年增长率，而且中国下一轮电脑销售高潮将出现在四、六级城市。“中国消费者在选择产品时，更喜欢看一看、摸一摸。”戴尔公司全球消费者业务部市场营销副总裁迈克尔·戴德迈也开始关注到了中国消费者的特点。

    资深战略营销人王利峰认为，中国的PC市场并不是一个完全成熟的市场，独特的购买方式和相对匮乏的专业信息使得中国的消费者更相信“眼见为实”，对于单纯低价的“直销模式”往往持有审视的态度。因此，对于戴尔来说，深入四、六线市场则必须要建立自己的终端，最省钱、最快的办法就是分销。

    值得注意的是，无论是沃尔玛，还是国美等3C渠道，其主要的门店还只是覆盖到部分主要的一、二线城市，在四、六线市场还属于空白阶段，这显然不能够帮助戴尔实现四、六线市场的战略目标。对此，迈克尔·戴德迈曾经评论说:“戴尔将与国美一起成长。”

    事实上，戴尔分销模式的建立只是戴尔战略变革的一个信号。在2006年9月，戴尔公司高调宣布了变革的“戴尔2.0”计划。其中不仅包括了目前正在进行的分销模式的建立。更重要的是，这项计划将增加对新兴市场、售后服务、产品设计等方面的关注。

    “戴尔进入零售渠道，与行业竞争以及它最新的战略转移有关。”龚明勇认为，个人与家庭的消费类产品是一种个性化的产品，消费者在选择的过程中更加注重体验，因此，个性产品往往依赖于分销及终端，传统的直销模式并不能满足戴尔在这方面的需要。因此，在对手的压迫性竞争策略下，直接导致了戴尔的战略转移。

    在进入零售渠道之前，戴尔就已经开始关注加强消费者体验。从2006年8月开始，戴尔在中国的体验中心数量已经增加到了25家。虽然这些体验中心“只展示，不销售”，但是消费者却可以在体验中心里现场下订单。对此，业内普遍认为，戴尔体验中心实际上就是专卖店的模型。

    “戴尔品牌形象的改变已经开始，每个季度你都能看到新的变化。”迈克尔·戴尔从甲骨文公司请来的新任CMO(首席市场官)马克·贾尔维斯曾公开表示。

    戴尔公司的电脑直销模式曾经是新经济的代表之一，这一模式曾经帮助戴尔从一个默默无闻的小公司迅速成长，战胜包括康柏、IBM、惠普等电脑制造巨头，在新世纪之初登顶全球最大的电脑制造商。但从2005年开始，正当戴尔试图依靠直销模式向800 亿美元营业规模的目标迈进之时，行业内发生的一系列变化阻止了戴尔高速成长的脚步，连续多个季度没有实现业绩预期，更惨的是，在2007年，行业第一的宝座也拱手让与了恢复活力的惠普公司。

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