未来十年中国制造新格局

　　流程创新

　　比亚迪：将机器变成人

　　一条生产线就要几千万元，一家现金只有350万元、既缺资金亦无技术的企业，如何起步并活下来？中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。

　　流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术，关键是在生产流程方面的创新。

　　比亚迪是经典案例，最有特点的是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。

　　第二个优势是由于我们有一个很灵活的生产流程，可以比较快速地、低成本地做到品种的多样化。用比较低的成本，小步多调，满足客户个性化的需求。这是后来发现的额外优势。

　　半自动、半人工的生产流程，实际上在柔性化生产上有巨大的优势，从而可以满足大规模定制的要求，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本。手机行业竞争非常激烈，要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉。这正是比亚迪能在这个产业快速崛起的重要原因。

　　在与跨国巨头进行的性价比之战中，比亚迪大赢——不到十年，这个先天不足的新入行者，成为了全球电池业的老大。

　　从长远来说，通过流水线进行的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会对这种模式形成冲击。但这个时间段可能不是短期内的，可能是8年、10年，甚至更长时间段内都会存在的模式。

　　这种战略创新竞争优势最大的，将是那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业。在越来越多的行业都能看到这种趋势，比如LED的封装、风能设备的组装等。全自动的总体效率难以跟中国的半自动化比拼——把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的现实选择。但又反过来促进了装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以比较快地本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。

　　颠覆性创新

　　华为：大赌大赢

　　华为最强的一个技术是光纤技术，之所以比较强，是因为它是全世界最早用光纤的企业之一。华为1992年开发出自己的程控交换机之后，由于跨国公司的强势，华为只能走农村包围城市的道路。中国广大的农村市场空间虽然很大，但是地形非常复杂，传统的技术很难覆盖中国这么广大的农村。后来华为被逼无奈，直接运用当时还比较先进的，没有完全商业化的SDH光传输技术，形成了自己的光传输系列。

　　这套方案实际上是建立在比较颠覆性的新技术之上，更符合根本意义上的颠覆性技术是R4软交换技术。软交换的概念，从2G到3G，完全可以通过基本上是以软件集成的方式直接升级过去，过去用的是谁的硬件并不重要，因为架构是完全不一样的，搭建在全新的IP架构上，过去用诺基亚、西门子的都没关系，这是一个相当大的整体产业架构的变化。

　　华为为什么有最强的动力推软交换？因为它在2G时代没有市场份额。正是由于软交换技术的突破，才让华为拿下了3G项目，而3G项目又帮华为奠定了用软交换的方式实现3G升级行业内的相对领先的地位。后来华为打通了欧洲很多运营商的壁垒，一步步往里渗透，拿下了很多欧洲的市场。软交换给了华为很好的切入到产业最前沿的机会。

　　在IT、通信等高端技术领域，中国许多企业都选择了颠覆性创新的路径，如做超级计算机(高端服务器)的曙光集团，它的董事长曾明确指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”

　　颠覆性技术的出现，挑战原有的产业格局，对后来者，对于新企业来说，往往提供了最好的赶超节点。但是要掌握颠覆性的技术，需要对产业有很好的前瞻性，对行业走势的把握，对技术的发展有相对比较深入的了解，另外，对自身能力的要求也比较高，而且对于颠覆性技术的投入一定不能有头无尾，盯准了就要坚决投入，才能有突破的一天。

　　中国制造的发展路径

　　我注意到，中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下：第一个战略是整合创新，创造性地满足客户需求，冲破跨国公司的垄断(海尔)；第二，是流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来让技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代(比亚迪)；第三，一开始赌最前沿的技术，跟上技术发展断裂性的机会，一步到位(华为)。

　　而中集的价值在于它在不同阶段分别实施了上述不同战略，并最终成为全球行业领袖。这是一个完整的中国制造成长史。中集从最简单的铁皮集装箱制造起步，从最没有规模、没有技术的起点，经过20年不到的时间，现在成为集装箱行业内全球规模最大、技术最好、最全并且已经开始做新的技术突破的企业。

　　中集看似战线广阔，但是在某个时期，总是有一个侧重点，初期是箱式集装箱，然后是冷藏箱，然后是特种箱，最后是智能箱。初期的产品，都是先规模后技术，后来则是先技术后规模。

　　这种战略可以从我国的军事战略中找到答案。毛泽东在《战略问题》中说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人的根本法则之一。”

　　中集利用低成本和规模优势不断扩大市场份额，随后成为整个行业唯一能够做研发中心的，因为只有它有足够的规模。它的竞争对手，由于无利可图，韩国先退出，日本再退出，然后欧洲的企业基本全部退出，最后中集唯一的对手就是它自己。

　　这是中国制造实现可能性的完整途径：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且最后在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并在国际竞争中胜出。能力的几何级数的积累，其最后的突破是爆炸性的。

　　成本创新的障碍

　　像所有的战略一样，中国企业的成本创新也有其局限性。成本创新的成功在很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链(特别是流程协调)的复杂性，并没有形成模块化的结构，整个产业依然主要是寡头竞争的格局。在这些行业，由于具有很高的进入壁垒，成本创新战略面临天然局限，无法发挥应有的作用。

　　系统性的价值网络障碍

　　阻止中国企业成本创新战略的一个重要障碍，是一个成功的竞争者必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业，中国企业也许可以通过在个别环节的创新，例如，某种新产品的推出、一个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等，获得短暂的优势，但常常由于系统管理能力的缺乏而最终失利。

　　无形资产

　　一个和系统性的价值网络障碍相关的挑战是无形资产，如品牌、专利技术和经验。这些无形资产建立起来缓慢而昂贵。在那些无形资产对竞争成功至关重要的地方，中国企业作为后来者的赶超相对困难，成本创新的空间很窄。

　　除了系统性和无形资产的障碍外，成本创新还面临着其他两个阶段性的局限。
  
    产业生命周期的早期

　　通常在产业发展早期，在主导技术尚未出现的产业中，中国企业的成本创新战略往往不那么有效。缺少了主导技术，快速学习、扩大规模和不断降低成本这种以往有效的套路难以在这类行业里展开。而且，当一项新业务正在形成时，性能和质量而不是价格，往往是消费者最重要的选择标准。中国企业因而在主导产业发展方面面临巨大挑战。

　　中国和发展中市场的规模有限

　　在中国国内市场规模小的领域，“中国龙”们在冒险进入国际市场之前，没有多少机会在国内建立起一定的产业规模并获得一定的经验。更糟糕的是，如果某种产品或服务在发展中国家的市场上是小规模的或者不存在的，那么中国的竞争者们就无法采用“农村包围城市”的战略。投资银行业，特别是并购服务，是一个好的例子。

　　成本创新路径图

　　我们对新兴中国企业目前在不同行业的整体优势和劣势进行了一个大致的评估。通过对成本创新的障碍因素，以及其促进因素的综合分析，我们尝试着对中国企业的发展路径做了个总结和预测。下图试图说明中国企业的“成本创新推进路线”。

　　图中的纵坐标主要衡量中国企业成本创新的潜力，主要影响因素包括：行业的开放程度、行业模块化的进度、劳动力在总成本中的比重等。而横坐标主要衡量阻碍中国企业成本创新的因素，例如，产业价值网络的高度系统化，无形资产在建设和维持竞争优势方面的重要性，产品生命周期的早期，中国和其他发展中市场的规模占全球的市场比例等。

　　这张图显示了中国企业的快速推进——最初在玩具、服装和鞋这类行业中大获成功，然后突破到消费电子、家用电器和个人电脑行业。但由于系统的复杂性、无形资产的重要性、长期经验积累的壁垒以及模块化成本创新的局限，中国企业在医药、航空、零售、银行和快速消费品等行业依然居于劣势。

　　同样很有启发的是，中国企业在一个行业中怎样利用产业模块化的机会，充分发挥成本创新的优势，从产业链的最低端逐步进入到最高端的竞争。

　　万向的发展就是个典型。这个中国最早的乡镇企业之一，它如今已成为中国最大的汽车零部件供应商。万向从2001年开始尝试向集成方向努力。在零部件领域取得突破的同时，万向也看到另外的道路——电动汽车。2003年，万向电动汽车顺利通过了国家轿车质量监督检验中心的检验，获得国家认可的开发技术资格。

　　2003年，中心基本构架都已经有了。最关键的是当时发展的思路都已经形成了，就是电池、电机、电控、电动汽车。万向的感觉是，还是要把零部件做好，电池、电机、电控，电动汽车的一些颠覆性的技术就在这三个方面。2004年，万向电动汽车重大专项WX纯电动汽车动力总成项目通过国家科技部节点检查。2007年，万向电动车已经可以提供标准化的模块电池，而产品的体积也比2005年减少一半。

　　这张示意图并不是严格的统计分析，它更多的是提供一个思考的框架。读者可以利用这个框架所提出的主要影响因素，结合海尔、比亚迪、华为、中集等示范案例，分析在自己的行业中进行成本创新的空间有多大，以及可能的发展路径和突破口。

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