创业论剑的“八大绝招”

    第六大绝招：创业之前，应当不辞辛苦地去了解其他公司的薪金制度

    1、要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司毛利一定比例的收入。完不成销售额者收入会少些，超额完成收入相对要多一些，形成能者多、平者少、庸者下的竞争机制。企业刚起步时，你对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。

    2、企业从创办的第一天起，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的混乱状态会给公司经营带来麻烦。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果做老板的你不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会自行其事。

    3、规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。但对违反规章制度的处理方法要清楚地写入，比如，对于那些在工作中一贯失误者，根据记录这样的人最终会被解雇。但准则的重点应放在员工对工作的表现上。

    4、制定好了薪金制度,就像那句“汽车要加油,我要喝红牛”的广告语。同样,当你为下属解决好了“分配”问题,他们就会开足马力,劲头十足。

    第七大绝招：任何事情都不要独自一人去做，合伙人会带来无价的帮助

    1、在你的能干员工中找到“伙伴”来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。

    2、通常双方应都能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。友情不能维持合伙关系，事实上生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。如果是两个意见经常相背者合伙，更应该有书面协议书。

    3、典型的协议书应该说明生意的具体目的、说明每个合伙人的有形的资产、财产、设备、专利等和无形的服务、特有技术、关系网等投入，以及每个人在收入上应得的百分比。

     4、这样的协议允许合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。

    5、有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明。即订出“退出机制”来，一开始就先小人后君子，免得日后谁也说不明白。

    第八大绝招：一开始就建立专业的管理班子,从“小作坊”向正规公司转型

    1、因为“小作坊”式的管理方式会给你带来巨大的工作压力，公司发展也会因此而极为缓慢有限。

    2、公司规模小时，一个人独自管理还行得通，但当你做上百万元的大合同时，客户会关注你的公司是否具有专业的管理水平，你这时就要靠一个正规而专业的管理班子运转了。

    3、你首先应该分析公司每天都在做什么?如何做的?以及公司的主要收益是哪些?这些调查不能急于求成，而要细心有加。

    4、这一过程急需，既是帮助企业权力下放，又是指导有针对性地招聘那些人品和才能都适合公司发展的人才。严谨的调查有助于这些工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才，必须经历一个漫长的过程。你必须要了解他们每个人的特点，以便因才施位。

    5、你不能随便找一个人便完事大吉，必须不停地挖掘，要把有真才实学的人选进公司。许多公司在朝专业化管理转变的过程中消亡了，原因就在于没有建立起一个高效、专业的管理班子。要搭建这个班子必须遵循以下几项原则：

    ①聘请有经验的人员；

    ②选择素质较高的人；

    ③力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境；

    ④尽量到你过去共过事的朋友中去寻找；

    ⑤管理层的人数要尽可能地少；

    ⑥盯住目标——利润才是最终目的。

    6、这一搭建过程十分艰辛。开始，你不可避免地要同一群你不认识、不了解也难以信任的人相处，这些人会经常更换，直到最为满意的群体形成。

    7、你也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法：先从一些智业退休人士或业务关系中有这方面经验者中聘请，他们能够弥补你的年轻员工经验不足的缺陷。对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来，公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。

http://www.ppzw.com/ppzt.asp

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