破解集团品牌驱动难题

    某公司高层一直为现阶段采用集团品牌驱动，还是子品牌驱动的战略难题争论不休。
 
    前些日子，老板断然决定，今后所有子品牌前面必须加上集团品牌名，实施集团单一品牌战略，让受众只记住集团一个名字，子品牌命名全部采用主副品牌形式，即“集团品牌+副品牌+产品属性”，或者“集团品牌+产品属性”格式。
 
    没过多久，老板开始察觉到有些不妥，因为加上集团品牌后，有些子品牌变得过长，不易于口传，也不方便记忆，再就是原有的品牌在市场上流传多年，认知在受众心目中已经根深蒂固，品牌前面突然多冒出两个字，一时倒弄不明白这两个名字之间有什么关系了。
 
    尽管由于行业关系，品牌名称的改变对销售影响并不大，不象IT或快速消费品行业品牌指定性消费很强，因更换品牌名或LOGO对销售震动太大而不得不启用兴师动众的“换标运动”。但是，该公司品牌战略从起初散乱无章的多品牌到单一品牌，又再次回归到原有散乱品牌格局下的举动说明，该公司在品牌驱动选择上的努力与尝试以失败告终了。
     
    谁具有更大的杠杆力？
 
    集团品牌驱动，是一个让管理者头疼的问题。为了从总体上尽可能削减推广投入，缩短新品牌产品进入市场的导入期，建立集团品牌与子品牌的有效关联，管理者一直在考虑某阶段到底是通过集团品牌推广拉动各子品牌生意，还是用各子品牌的推广烘托集团品牌，提高集团品牌的张力，以更有力的为现有子品牌与未来新子品牌的生意积蓄力量。
 
    曾经有段时间，该公司高层一厢情愿认为将广告费集中推集团品牌，可以避免广告费分摊在各子品牌上僧多粥少，以至各品牌都没能做透的局面，还不如将有限的预算集中在集团品牌上，以集团品牌带动各子品牌的生意。可是，事实证明，这是一个过于超之过急的决策。
 
    由于各子品牌产品内涵丰富，以集团品牌诉求呈现的平面广告和电视广告，根本就无法进行清晰表述，即使是信息承载量较大的电视专题片，也难以在几十分钟内清晰表述各子品牌的产品内容。并且过多的信息集中阐述还导致了受众记忆模糊，不少人将属于子品牌A的产品当作是品牌B的，给各子品牌的品牌推广和生意促进带来了很大的困扰。
 
    更根本的原因是，该公司在当时状况下用集团品牌来驱动子品牌的生意成长，时机并不成熟。因为该公司的集团品牌知名度并不高，在市场上也不具备号召力，各子品牌与集团品牌之间也未形成整体的板块概念，相互之间的关联度不大，突然以一个集团品牌将各子品牌的产品打包组合在一起集中呈现，传递出来的信息往往让人不知所云，不知道该品牌想说什么，给人感觉是好像什么都想说，但又什么也没说透。
 
    希望抓住重点，“以一带十”的传播思想无疑是正确的，它可以将有限资源集中在重点产品上，带动整体生意面的提升。但是管理者在选择承担“以点带面”重任的重点产品或品牌进行推广时，需要反复谨慎的问自己，这个品牌或产品，是否能担当起“以点带面”的重任，它有这种杠杆力吗？
 
    集团品牌推广的真正目的
 
    管理者需要追究进行集团品牌推广的真正目的所在。在一个公司发展的最初，公司品牌与产品品牌往往是一致的，管理者实行的是单一品牌战略。随着公司业务量的提升与业务单元的多元化，品牌也随之多样起来，管理者开始尝试实行多品牌发展战略，公司也随之集团化，公司品牌顺势升级为了集团品牌。
 
    这个时候，在一部分行业里，考虑集团品牌推广对各子品牌生意量的提升没有多大帮助时，管理者会考虑淡化集团品牌推广，以各子品牌的推广为主，以集团品牌为背书，甚至有时候集团品牌连背书资格都会被取缔。而在另一部分行业，集团品牌与子品牌的成长相辅相成，关联紧密，集团品牌强大起来后，不仅可以加强现有子品牌的品牌力，而且可以为后续以集团品牌为同一调性的品牌延伸作好铺垫。管理者为了在有限资源下，处理好集团品牌与各子品牌的发展关系，必须长远规划集团品牌与子品牌驱动难题。
 
    推广集团品牌，最终是为提升各子品牌的品牌力与生意量而努力的，集团品牌本身并非一个单独的盈利业务单元，它的存在与成长是凌驾于各子品牌之上，为各同一调性的关联子品牌服务的。选择以集团品牌驱动子品牌，还是以子品牌驱动集团品牌，最终取决于谁对各品牌的生意成长有着最大的杠杆力。
 
    在企业的成长尚未达到一定规模时，启动集团品牌推广更多的是在冒险，因为集团品牌主要是在向外界展示一个集团的形象、实力、精神与主张，是“务虚”。它与集中于产品层面的“务实”推广有所不同，产品推广是叫卖实实在在的产品或服务，必须有鲜明的卖点和支撑点，它的广告表现是在促动人们去购买，而不是集团品牌的推广目的：促动人们去认知、认同、理解与接受。 

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