管理七剑应用案例：一个企业的完美拯救

　　管理者只有广纳良言、实事求是才能服众
 
　　刘总到ST整体厨房公司上任已经有的半年，并且取得了不错的成绩：公司的应收帐款已经缩到近乎为零；公司也不再拖欠相关合作单位的各种费用；令人感到更高兴的事，是公司在整个华东市场的占有率已经升到前五名，销售额与第四名不相上下。艺高人胆大，有业绩的人胆子更大。刘总在ST整体厨房公司的领导地位不容置疑，慢慢地，他独裁的管理风格也显现出来了；各部门经理们有业绩在那里放着，也敢说话了。他们认为刘总虽然很有能力，但希望刘总在做决策时也要听听大家的意见，毕竟，大家都在为ST整体厨房公司服务，多一个脑袋一分力量。这一提醒，让刘总想起了“决策剑”，想起了“集思广益是管理决策的原则”。
 
　　刘总很实在，也很大肚，知错就改。他立即运用起“决策剑”，并利用一个星期的时间，把如何用好“决策剑”的技法传授给各部门经理。一时间，公司形成了一种“虚心学习，善于纳谏”的氛围。很多一直困扰着刘总的问题，很多就有了解决方案，而且这些解决方案大多都是不需要增加成本的基础上就可以把问题解决，达成目标。
 
　　任何事情都是过犹不及。当ST整体厨房公司“虚心学习，善于纳谏”的氛围达到顶峰的时候，一些形式主义开始出现。一些心术不正的员工，为了拿到更多的“进谏奖”，不惜把某些问题放大，甚至暗中制造问题，然后提出改进建议或解决办法。幸好有人发现了这种苗头，把问题反映到刘总那里。正在为ST整体厨房公司的“虚心学习，善于纳谏”之风而得意的时候，没想到却已开始“泛滥成灾”。刘总当然意识到这个问题的严重性。他马上借机召开了一个全体员工大会，开始在全ST整体厨房公司上下实施“事实剑”——在全公司展开了轰轰烈烈的“实事求是”整风运动，贯彻把“把事实追问到底”、“行动以事实为依据”的精神。
 
　　“实事求是”整风运动着实让整个ST整体厨房公司成熟了很多。刘总“能放能收”的管理能力在这里也获得了极大发挥。整个ST整体厨房公司，从产品开发到产品生产，从市场营销战略到前线终端促销，从战略管理到对一个螺丝钉的更换，都表现出极大沉稳。
 
　　企业要有大飞跃，有效激励必不可少
 
　　人类自古就有“共苦容易，同甘难”。中国企业更是如此，ST公司也不例外。当大家形成一个利益共同体，在向目标奋斗的过程中，每个人都非常努力，不分你我，不计得失。但在快要成功时，人们便开始患得患失，注意力开始从向目标奋斗的行动中转移到如何分配即将到来但未到手的成果上来。结果便在快要到达成功的“沸点”时熄火了，所有的努力也因此而付之东流。
幸好，刘总已经意识这到这些问题对企业的危害性，因而及时地扬起了“激励剑”，顺利地把ST整体厨房公司推向了成功的舞台。
 
　　由于前期开展的“实事求是”整风运动使得各项工作都做得比较扎实，ST整体厨房公司的各个部门也都不同程度地获得了一些可喜的成绩，公司连连开了几个庆功会。但在庆功会散场时，刘总的耳边听到一些表示不满的声音。这让刘总意识到自己的对团队激励方面做得实在不足。于是他重新修炼了“激励剑”。首先，刘总改变了ST整体厨房公司一惯的“公平、同等”激励原则，重新实施了新的激励政策，即“要公平，必须不同”，相同了就是不公平。因为通过实施，他深刻地认识到：在不同的区域或者不同的部门工作，获得同样业绩所付出的努力不同的，因为他们面对的困难是不同的，因此，对这种同样业绩的人应该进行不同激励；而在接受同等激励的人中，每个人的需要不一样，也需要对他们进行不同形式的激励，才会获得预期的效果。在实施“激励剑”的过程中，刘总发现讲究激励的方式方法变得极其重要。比如同样奖励一位非常优秀的销售经理十万元，不同的激励方法会获得完全不同效果：如果你把十万元装在一个信封里，在表彰大会上着重地放到他手里，他回到家里打开一看，他心理可能会想：老板真小气，帮助赚了几千万，才给我十万元。因为在这个时候，这位经理除了关注奖金的数额，其它一切都被抛到九霄云外。如果稍微改变一下方式，在表彰大会上给的信封里，只装有八万元，然后在表彰会结束后，把这位优秀经理请到办公室，对他说：“公司非常看重像你这样的优秀经理人，也非常感谢你家人对你工作的支持。考虑到你常年在外为公司奔波，冷落了妻子，也没时间看望父母，因此，公司决定拿出一万元来感谢你的妻子，感谢她对公司的支持，这是公司的一点心意。另外这一万元送给你父母，感恩于他们为公司养育了你这么一个优秀的人才。”同时，刘总又召集管理层，制定了激励制度，规定：无论如何，管理层在进行激励时一定要让大家知道发生了什么，不要因为奖励某个员工而影响了团队，也不因为团队而得罪了某个员工，一定要处理好个人与团体的关系……
 
　　通过对“管理七剑”的融会贯通，刘总在ST整体厨房公司挥动的“激励剑”，剑剑显效。公司也因此大受裨益，获得质的飞跃，一下子从行业第二梯队冲到了第一梯队。

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