营销手术要开全盘管理的刀

    风花九月下杭州,
 
    清风摇曳池塘柳。
 
    坐看窗外夕阳下，
 
    回首月下影成双。
 
　　这是我作为咨询顾问独自进驻浙江某集团，1个多月下来的时候，真实心里写照。
 
　　苏总，某集团润滑油子公司的总经理。早期自己创业开了一个加工生产润滑油的小厂，结识该集团董事长后，工厂兼并入该集团的润滑油工厂，苏出任集团旗下润滑油公司的总经理。合并后的公司年度销售额为2000万左右/年。06年受顾问公司委派进驻该公司。
经过近一个月的内部深度访谈，问题渐渐付出水面：
 
　　企业的经营战略和营销战略不明确，各级员工的思想意识停留在销售层面，以销售绝对额为目标。
 
　　营销组织结构明显受到经营思想和风格的影响，市场部成为实际上的销售部，市场信息收集和市场应变功能严重弱化；没有专业客服部门，客户服务工作由生产经理兼担，处理客户投诉仅从技术层面解决；设有只有1人编制的招商部门。组织机构的设计明显以产品为导向，不是以客户和市场为导向。此外财务部门超越财务的监控职能，行使行政职能，可以否决市场部门的促销方案和产品方案。沟通方面也不尽人意，基层人员可以越级直接向公司总经理汇报，经理级越过总经理直接向董事长回报的事情时有发生；由于管理尚在健全阶段，书面和会议等沟通的形式较少，大多以口头和电话沟通的形式进行。组织机构设计不完善、岗位职责不明确、沟通机制不合理、不顺畅；推逶、扯皮的事件开始蔓延，效率低下。
 
　　公司绝对服从董事长，不论事情的大小，所有的决定权掌握在董事长手中。董事长经常在集团之外公干，决策批复周期也被动拖长。曾经有总经理签暑意见当天安排支付的原材料款，财务经理以董事长为签字批复为由拒绝支付，第二天原材料上涨，为此多支付人民币15万元，事后财务经理未受到任何处罚。公司的决策机制形成一支笔决定一切的风格。公司员工缺乏授权。
 
　　从业务团队的人员结构来看，基层业务员年龄普遍偏大，基本上超过30岁，多从行业中的其它公司聘请，在公司开拓市场之初，因为大多有行业客户基础，为销售网络的布点和销售业绩作出一些贡献，在拓展市场期间，年龄老化冲劲不足、专业能力欠缺的问题逐渐暴露出来。业绩徘徊，公司管理方面的毛病就成了唯一的理由。业绩不上升公司开始开源节流，裁减不合格员工，本来编制就不满员，这下市场拓展的进度更是缓慢。
 
　　员工的激励偏重于销售人员，以物资和金钱为手段；行政处罚以金钱为主；员工的薪酬比较简单，统一级别的基本工资加提成；考核比较简单，以销售业绩说话；缺乏对员工的职业规划，考核、培训本身很大程度上流于形式；正、反向的激励借逐步成为大多数业务人员投入度的障碍，抱怨情绪弥漫公司营销系统各级员工，工作积极性下降和不进行员工潜能的开发。
 
　　公司的文化渐成老板个人强势文化。经营理念不明确；赚钱的价值观到是相同；公司的愿景是成为行业强势品牌，员工就根本不知道；规章制度被员工普遍看成是公司通过罚钱创收的手段。无从感受良好的一面。
 
　　以本人近二十年的工作经验来看，市场营销是企业综合实力市场发力的系统工程，这些管理方面的问题对于营销的成败作用至关重伟，于是有了本人开篇诗中心情的沉重。
 

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