李彦：惠而浦要在中国形成世界级品牌影响力

　　采用灵活方式 与连锁渠道合作

　　张建设：“家电下乡”同样是国家推进的一项政策，国家财政会对农村家电市场给予补贴，作为你本人来说，如何看待这一市场？对于一、二级市场，有没有重点区域的规划？

　　李彦：“家电下乡”这项政策是很好的，但对外资品牌影响不大，真正有影响的是在三、四级市场上有投入的品牌，大多是本土品牌。到乡下市场和农村市场，洗衣机都是双缸、塑胶桶的。而我们是不做低端的产品的，我们是做中高端的。

　　虽然在初始阶段我们没有办法共襄盛举，但四级市场以后会变成三级市场，三级市场会变成二级市场。农民买了第一台洗衣机或冰箱是国产的、很便宜，三五年之后收入上了一个台阶，可能他们就要用国外的品牌了，希望那时候他们会选择惠而浦。现在对这一市场我们还没有深入，我们首先要把第一级市场和第二级市场做好。

　　对于一、二级市场的重点区域规划，现在还不方便透露。北京是一个重点区域，上海本来就是一个重点区域。北京是我们需要做好的，我们在天津市场占有率也有10%。

　　张建设：要做好一、二级市场，品牌形象的展示非常关键，可是我们现在在渠道终端看到，惠而浦的柜台并不在显眼的位置，有的卖场甚至还没有惠而浦产品，可以说惠而浦受到的待遇跟它的定位不一样，这是否与惠而浦的渠道政策有关？惠而浦接下来将如何与大连锁商沟通？

　　李彦：惠而浦是全世界所有家电品牌中最早跟连锁渠道合作的，我们跟美国最大的连锁渠道商希尔斯(Sears)合作了七八十年了。希尔斯在美国家电市场占有大约30%的比例，我们跟它的关系很好，因为希尔斯，我们才起家。在欧洲，我们跟宜家签了约，在宜家里面所有白色家电包括厨房家电，都是我们跟宜家共同研发出来的，上面的标志是“宜家BY惠而浦”。可以看到，跟渠道的合作，我们会用很多很灵活的方式，其他厂商的灵活度可能没有惠而浦这么高。

　　在连锁卖场，品牌呈现出来的东西包括促销员、展台、展架、POP(终端销售展示材料)，还有店外、商场周围的户外，再接下来是电视广告等，这是步骤性的东西，我们会慢慢地做。我们最大店面展示即将登陆苏宁的上海中山公园店，不管是展台和展位都是最新的，也是以后惠而浦店面的标准。3个月后，你们可以去看。

　　张建设：你的意思是，惠而浦的渠道重点将放在连锁上，还会走代理制吗？

　　李彦：连锁渠道是重点，但是我们不会忽略其他渠道，只要渠道能够到达消费者层面，黑猫白猫都是好猫。国美也好，苏宁也好，大中也好，广大的代理商也好，所有渠道对我们来说都是非常重要的合作伙伴。未来，我们会跟各类渠道有更紧密的合作，这也是我们工作的重点之一。代理制我们不会做，我们渠道模式是直营。

　　张建设：能否总结性地阐述一下惠而浦的品牌定位？惠而浦将如何向这个特定人群传递品牌价值，具体的营销策略又是什么？

　　李彦：2004年，我们做了一个调研，目的就是要把我们目标受众群定下来，我们的目标受众群就是“生活品质追求者”。他们热爱品牌，对西方国家的生活比较憧憬，对产品品质非常注重，愿意用比较高的价钱购买自己比较喜欢的东西。因此，我们的品牌定位是“享受你要的生活”。

　　大家生活非常繁忙，惠而浦需要做比较卓越的产品，让他们从繁忙当中解脱出来，让他们可以享受到他们所想要的生活。惠而浦为什么能够做到这一点，因为我们是有100年历史的家电企业，我们是全球最大的家电制造商。

　　我们会告诉消费者，洗衣机不仅要把衣服洗得干净，还要呵护你的衣服。比如说可以洗羊毛衣服，可以感知到衣服的重量等，我们的定位是“织物护理专家”。

　　在营销策略方面，从平面广告到电视广告都是需要的，这一方面的投资是难免的。如我们当年把飞利浦白色家电集团买过来时，名字是“飞利浦-惠而浦”，用了“飞利浦”品牌3年，3年之后，我们花了1.5亿美元才把“惠而浦”品牌打上来。这是需要做的，只是何时做的问题。首先还是要把品牌定位、产品和终端宣传这些基础性的东西做好。

　　基础性的东西没有做好，即使做了广告把消费者吸引到店面上来，而店面乱七八糟产品又没有卖点，将会严重影响品牌形象。基础性的东西对于家电产品更加重要，因为家电是耐用品，我们的产品都是做了测试可以用上10年的。

　　张建设：惠而浦的重点是放在市场占有率、营业额，还是放在利润上？在行业地位上，有没有考虑？

　　李彦：今年公司很重要的一点是在中国市场未来的两三年抱着投资的心理，市场占有率很重要，但怎么样把我们的利润、营业额、品牌做好更重要。进来一个新的产品类别，需要花很多钱，场地费就得花很多钱。

　　公司今年会比去年还要赔更多钱。今年，产品要实现改良改进、创新、平台整合，把全世界最好的技术移植到适合中国的平台。

　　西门子也赔了很多年，赔钱也看你赔钱赔得值不值得。当你在中国市场有一定成长后，赚钱是很快的。亚洲有很多竞争者进来，惠而浦在中国如果没有一席之地，在未来的10年、20年，对惠而浦全球策略定位会有很大影响。所以公司在2003年把亚洲区总部设在上海，就是这个原因。

　　我非常敬佩我们的竞争对手，在短期之内我没有打算取代他们，只希望得到应得的尊敬。

　　张建设：正如你所说，中国厂商做东西很快，中国市场上的品牌变化也很快，你说两三年内惠而浦都是抱着投资的心理来运作，惠而浦能够撑得住吗？

　　李彦：惠而浦不怕撑不住，这一点不用担心。过去两年，惠而浦完成了与美泰克的整合。在土耳其我们也已经做了一个合资案例，因此我们可以立即进军土耳其市场。中国市场是一个机会，产品是非常重要的，洗衣机产品强化了，我们会进入别的类别。西门子是我们尊敬的对手，我没有打算把他和海尔挤掉，只是希望我们在这一个市场上得到我们应得的地位。

　　张建设：之前，惠而浦中国区总裁更换频率非常快，这似乎令惠而浦在中国的发展十分不稳定。

　　李彦：之前的中国区总裁都是“老外”，“老外”来中国通常是两三年，那是正常的更换。我2003年开始做亚太区的首席财务官，当时整个惠而浦存在问题，面对非常大的亏损。现在亚太区已经有非常大的转变，才把我换到这个岗位上。我是准备扎根在这边干下去了，而不是做三年就走的。我跟美国总部讲了，如果让我回美国，那就是我离职的时候了。

　　记者手札

　　李彦的野心

　　张建设

　　在采访李彦前，记者已经有充分的心理准备。因为他不仅有在宝洁的14年工作经验，还具有品牌和财务双重阅历。果不其然，在惠而浦的资本并购方面，记者并没有“追问”出太多的信息。所幸的是，对于这些敏感的话题，李彦并没有兜圈子，而是直率地讲“这个不能说”。李彦的直率并不止于此，还表现在对自己野心的流露。

　　以西门子为榜样。在采访中，李彦多次提到西门子，并与竞争对手这个词紧密联系在一起。但李彦并不是声讨、贬低对手，而是处处流露出对西门子的尊重和敬佩。他认为，西门子当初投资中国市场，也是亏损了很久，亏损了很多。然而西门子走出来了，最终成为中国市场成功的外资品牌之一。李彦相信，惠而浦能够像西门子一样，懂得如何赔钱，如何让赔钱做得更值，如何让赔钱变成更大的收获。

　　将在外，君命有所不受。李彦并不避讳惠而浦在中国走的弯路和对中国市场的误读。以此为鉴，惠而浦将重心从三、四级市场回到中心城市，从区域代理回到连锁渠道合作。记者第一次见到李彦就是在2007年4月国美举办的家电论坛上。同样，他们将1400元以下的产品撤销，打出中高端、世界级品牌定位。这些举措，无疑是将“使惠而浦的产品跨入世界每个角落……每个家庭”这一目标的中国化，是将策略和目标具体化为中国市场的行动方案。

　　为未来100年布局。李彦担纲惠而浦亚洲区首席财务官时期间，实现销售额和利润大幅度增长，进而扭亏为盈，曾被同行所关注。然而，本次采访，李彦并没有讲清楚其对市场份额、销售额、利润的期望。我们常说，企业家的价值是为股东创造利益，企业竞争就是成本和利润的竞争。而李彦反复强调，希望未来10年、20年后，中国的消费者选择白电产品时，能够将惠而浦作为选择之一。中国市场对于惠而浦来说，未来100年都很重要，希望获得国际品牌应有的地位。冲刺企业3-5年的经营指标难，奠定企业100年健康发展的基础更难。

　　贴近本土产业政策。陪同李彦接受我们采访的还有织物护理事业部总监张卫、市场经理郭淑卿，这支队伍就是李彦从白电领域、手机领域、快速消费品领域拉来的本土化人才。李彦同样强调对本土产业政策的解读，比如对关系民生的房地产宏观调控政策、节能减排和家电下乡等政策，他们都做了认真的研究。大容量、超薄型洗衣机就是这样诞生的。

　　我们钦佩李彦的直率，但也为之担心。谈到双对开门冰箱，李彦自豪地说，我们1967年就有这项技术了。最早掌握电子感光技术并最先造出数码相机的，不是佳能和索尼，而是柯达。厦华、西湖、牡丹等彩电企业，10多年前就开始研究下一代彩电技术——数字电视了。拥有核心技术只是第一步，培育消费、发动市场、形成产业链才是成败的关键。此外，如今的农村市场不能等同于“廉价市场”，和谐社会、关注民生等相关政策，必将孕育一个有品质的农村消费市场。我们祝愿，惠而浦在中国能够“踩准点”。

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