马2能够“跑”多快

    有首歌唱到，“马儿呀，你快些跑！”。
 
    眼下，长安福特马自达对旗下的马自达2（以下分别简称马2，马x）也有同样的殷切期待，这款去年底上市的小车被看作是马自达在华达成2010年产销30万台中期目标的战略车型之一。
 
    马自达在华销售的车型主要包括一汽马自达生产的马6，长安福特马自达生产的马2、马3，还包括原装进口的马5和小众车型Rx-8。从产品的价格梯次和消费档次来看，马2和马3对于销量的支撑负有更重的责任，而款式更新、价格更低的马2无疑被更加给予厚望。
 
    “Zoom-Zoom”
 
    马自达的历史要追溯到上个世纪20年代，马自达是古代文明精神象征之神阿佛拉.马自达（Afura Mazda），具有聪明、理性和协调之意，也是公司创始人松田的发音，这家总部位于广岛的日本汽车企业到2002年时，已经累计生产汽车超过3500万辆，全区规模排名第13位。
 
    上个世纪90年代初期，极度追求产量、产品技术和市场扩张的马自达持续进行巨额投资，却正好碰上日本经济泡沫。1995年，马自达首度出现经营性巨额亏损并一度名列日本企业亏损第二，此种亏损一直持续了6年。
    
    此时，占有马自达33.4%股份的福特伸出援助之手，马克.菲尔德在2000年11月为马自达制定了“新世纪计划”，旨在建立能够适应不同市场需求的汽车公司，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展，计划包括4个核心内容，市场、产品、财政和人才培养。
    
    马自达一直倡导和强调技术领先的发展观念，在1960年与德国NSU、Bongker技术合作，开始对转子发动机的研究。时至今日，马自达的转子技术依然可圈可点，在其顶级的运动车型Rx-8上装备的转子发动机1.3L能够输出170Kw的动力，甚至超过很多3.0L排量的发动机。
    
    进入新千年，马自达继续坚持技术领先，强化品牌当中的运动基因，还提炼出“Zoom-Zoom”的品牌主张，马自达汽车株式会社副社长执行役员Robert J.Graziano对此解释说，“‘Zoom-Zoom’是马自达的品牌精髓，集中体现了马自达的品牌内涵。”
    
    “‘Zoom-Zoom’是儿童模仿发动机轰鸣的声音。”按照马自达的理解，“一个人对速度的追求和梦想是与生俱来的。比如小时候的荡秋千、开卡丁车，非常快，这都体现了人本能地对速度和刺激有一种欲望。随着一个人逐渐长大，随着工作、学习、生活压力逐渐增大，这种本能慢慢被压抑着，马自达想通过每一款车，激发每一个人儿时对速度的渴望与梦想。”
 
    花这么大的篇幅去介绍马自达和“Zoom-Zoom”，实际上是希望求证一种观点，马自达不只是在制造适宜驾驶的汽车，生产一种交通工具。同其它品牌相比，它更强调产品基于运动的独特个性，包括风格、外形、动力、操控性和驾乘感受等等，并赋予其有形的生命力，而这也恰恰是马自达品牌独有的魅力之所在。
    
    坎坷、曲折
    
    马自达在中国的发展如果只能用两个词来形容，那一定可以用上坎坷和曲折的字眼。
    
    上个世纪90年代初期，马自达就已经开始在中国市场的布局。1992年，马自达即与当时的海南汽车厂合作，批零组装两厢929和老款323，因为没有生产许可证，也没有直接挂上马自达的品牌，1993年，马自达与福州汽车厂达成协议，向其提供皮卡的生产技术。
    
    直到一汽重组海马汽车之后，2001年5月，海马汽车以马自达品牌生产销售普力马（Premacy），结果到年底销量达到了1万辆之多。次年2月，海马汽车将改款323以福美来（Family）推向市场，并大获成功，跻身主流汽车厂商序列。
 
    海马汽车殷切地期望同马自达的合作能够更进一步，包括新车型的投放、销售网络的开发等等，但马自达却看上了海马汽车的大东家，在一汽抛出橄榄枝之后，转而与一汽轿车进行合作。海马汽车愤而转向自主研发，汽车市场上从此少了海南马自达，多了真正意义上的海马汽车。
    
    不过，马自达却在中国却又慢热转而进入坎坷而曲折的发展。2002年，在全球范围热销的马6投放到一汽，由于海马不愿自主权旁落他人之手，最终的结果是海马失去了马自达6以及后续产品的生产销售权，马自达失去了成熟的海马销售网络。
    
    2005年，一汽马自达销售有限公司在长春成立，股比是一汽轿车占70%，一汽集团占5%，马自达占25%。按照各方的设想，销售公司将作为中国国内惟一从事销售马自达品牌汽车的销售公司，负责销售现已在中国投放的马6以及以后在中国生产的所有马自达品牌汽车。
    
    但是这种利益平衡和设想很快被打破，马自达同长安汽车、福特共同组建长安福特马自达，并把马3放在长安福特马自达生产。此时的马自达显然是在借鉴丰田的做法，即在不同地方生产，但销售上打同一品牌，统一渠道管理。
    
    但马自达显然低估了多方博弈的难度，因为这涉及到长安、福特、一汽、马自达的各方利益。于是，在2006年出现了轰动一时的马3停产事件，这是一次非技术原因的停产，直接导致的结果是马3错失市场先机，而马自达品牌也在停产事件中严重受损。
 
    2007年1月初，马3由长安福特马自达负责分销，通过马自达授权经销商网络（即一汽马自达销售有限公司的4S店）进行。而最终的结果是，长安马自达网络销售马3三厢，马2两厢、三厢；而一汽马自达则销售马6、Wagon和进口马5、马3两厢、Rx-8。
    
    轰动一时的马自达销售网络之争终于以各方在利益上的妥协和平衡告终，但是谁都无法回避马自达在中国错失先机，也都无法估量马自达品牌无形当中受到的损伤。同时，这种利益妥协下的平衡能够维持多久，谁也不能保证，毕竟马自达的资源和影响力尚无法同大众、丰田、本田相提并论。
    
    机遇、挑战
    
    遭遇停产风波，虽然失而复得，马3却实实在在地错失市场机会，整整浪费了长达一年的光景。复产之后，马3却面临着卡罗拉、思域、福克斯、速腾、新307等众多车型的围剿，只能依靠大幅降价来维持竞争力，这既让马自达失去既得利益，也让马3几无可能达到市场预期。
    
    从这个角度分析，马2理所当然被马自达给予厚望，单纯从产品的角度分析，马2也有能力承担重任。
 
    首先，马2是马自达“面向未来一代”的最新作品，而此前基于此开发理念的产品，如马6、马3、马5在世界范围内都大获成功，并直接支撑起马自达的全球复兴。
    
    因为马2是更低端的车型，目标消费群体更年轻，所以研发之初就在考虑到“面向未来一代”和“Zoom-Zoom”的基础上，注入了“蓄势待发”的设计理念，不管在外形、内饰设计，还有整体风格的把握上，马2都表现得独特而游刃有余。
    
    同风格的把握相比，机械设计无疑更考验功力，擅长技术的马自达对马2可谓是不遗余力，动力组合、底盘设计、操控感受各个方面，马2都表现出很强烈的马自达风格，同竞争对手相比，也表现出更为强劲的竞争力。
    
    很显然，马自达2瞄准的是那些小型车中的佼佼者，比如：波罗、飞度、雨燕、206、C2等等，还包括投产在即的雅力士、法比亚、新飞度。和在售的对手相比，马2的优势无疑是更新的款式、更好的设计、更长的轴距，这也是马自达所看重的。
    
    从前期媒体和小范围的试乘试驾反馈来看，马2极好地体现了设计师的意图，也实实在在地表现出很强的竞争力，套用俗气的评价，“马2是马自达很有诚意的一款作品。”
 
    不过，长安福特马自达将马2的价格定在8.38-10.13万无疑让很多对手暗自窃喜，现在马2不光在品牌、渠道和服务上不同程度逊色于其它品牌，在动力和价格的组合上也吃亏不小，竞争品牌完全可以用更强的动力组合来弥补款式的局限，“以大欺小”。
    
    对于马自达来说，马2面临的困难也就是马自达面对的问题：
    
    其一，市场竞争今非昔比，其竞争的激烈和残酷远非马自达进入中国市场所能相比，这会增加马自达的时间成本和机会成本，马2上市即面临强敌四立。
    
    其二，马自达品牌影响力的建立，不说马3停产事件对于马自达品牌的中伤，至少必须面对马自达在中国属于二线品怕的事实，品牌短期内尚无法同大众、丰田、本田和波罗、雅利士、飞度竞争。
    
    其三，销售权之争带来的渠道和服务软肋，目前而言，虽然在销售权之争上获得了暂时平衡，但马自达在渠道、服务、管理上仍处于建设阶段，对马2潜在用户得购买取向有着不小影响。
 
    其四，个性是把双刃剑，没有个性会失去吸引力，过于有个性却容易沦为小众产品，马自达锋芒毕露的个性处置不好，极有可能让马2无法进入主流，而仅是细分之选，比如像雨燕一样。
 
    现在看来，问题的关键是消费者是否愿意为马2的款式、造型和技术买单，而这些都需要马自达给出答案。

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