弃服务攻PC，国际化整合助联想走出急流险滩

　　“中国模式”向全球市场推进

　　由于PC的同质化，终端客户日渐大众化，价格不断下降，PC厂商面临的降低成本、提高效率的压力也就越来越大。可是另外一方面，人民币升值，劳动力成本上升，这些都促使联想寻找新的模式。马雪征说：“由于竞争和对人才的需求，就必须要考虑新的模式。”联想最近提出了全球化资源配置，就是用最好的人才、最优的效率和最低的成本来布置全球战略。

　　同时，不断创新也是联想保持市场领先的关键。在联想的字典里，创新的含义有多种。与技术创新同步的是业务模式和销售渠道的创新，这种创新让联想展开了腾飞的翅膀。正如杨元庆所总结的：“创新并不仅仅局限于技术的创新、产品的创新，创新应该是全方位的，更重要的是来自于管理方面的创新。”

　　如今，联想不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。杨元庆表示：“联想从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”事实上，“中国模式”指的是联想独特的交易型和关系型的“双业务模式”。

　　经过深入分析，联想选定德国和印度作为突破口，它们分别代表着发达市场和新兴市场，从某种意义上说，这两个市场的成功与否，决定了联想今后国际化的走势。为此，杨元庆选派了精通交易型模式的中国本土精兵强将去啃这块“硬骨头”，而他本人则每个月都要现场督战。

　　然而对于一家有国际化抱负的中国企业来说，资本的国际化仅仅是其起步阶段，品牌的国际化才是最终目标。作为收购方，联想不可能甘心沦为IBM品牌光环下的影子，抛弃IBM品牌是其走向国际化的必由之路。事实上，从赞助奥运、F1到NBA，联想公司近年来的一系列体育营销清晰地表明，它正在以积极的态势向全世界宣传自身品牌，拓展其国际化之路。

　　联想高层认为，要变成一家国际化公司要做到：第一，它应该是一个全球认可的品牌；第二，它的营业额要来自全世界各地；第三，这家公司从管理人员到管理的规章制度都是国际化标准的。联想正朝着这三方面的目标靠近，但“全球化资源配置”会不会使联想真正地站在巨人的肩膀上，我们还要拭目以待。

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