联想的国际化备受关注。今天的联想已经成为中国经济全球化的一个坐标,成为中国企业冲向海外的象征。继上季度财报一鸣惊人之后,联想在第三季度拿出了更为振奋人心的报表:综合营业额较去年同期增长20%至44亿美元,并且联想个人电脑销量连续三个季度超过全球平均增长水平(15.7%),达到23%。
从一个只有两间房的小公司到成为今日的明星企业,联想整整用了23年时间!联想人用事实回击了当时所有人的质疑:它不但在国内连续20年保持高速增长没有失败,还成功并购IBM PC部门,跻身世界前3大PC厂商。这样令人叹为观止的轨迹,无疑需要很多要素,但其中最不可忽视的就是商业模式的变革。
曲折的整合之路
在并购IBM PC业务2年多时间之后,联想继续保持稳定的增长。在“蛇吞象”式并购这样一个失败几率远高于成功机率的发展战略上,联想的做法无疑充满了探索性。
在过去的20个月中联想面临的挑战超乎想象:一家曾经的“中国公司”如何管理一个跨国企业集团?如何让联想的“贸工技”文化与IBM的技术文化顺畅嫁接?如何让IBM陷入亏损泥潭的PC业务重新走上赢利的轨道?如何挽回在欧洲、北美市场因为并购整合造成的市场份额流失的局面,重新赢得消费者的信任?对于奥运的高额投入能够给联想带来预期的市场收益和品牌影响吗?
面对困难,联想通过全价值链创新,不断提升核心竞争力;通过进一步深化双模式,打造各个细分区域的领先优势,覆盖全球更多市场;通过全球品牌战略,在全球打造品牌知名度和美誉度,形成品牌竞争力。一系列的创新举措,为联想国际化战略夯实了基础。
舍弃服务专注PC
联想是一个执行力很强的企业,颇有军队风格,令行禁止,雷厉风行,并且有一系列强有力的机制来保证执行。这些特点,使联想做PC这种同质化、批量化的产品能够成功。但联想非执行副董事马雪征认为,服务有很大的不同,大型集成服务是非常人性化的,客户的需求不可能一刀切,需要的服务也千差万别的,不能按照一个模式加工生产。而这是联想不太擅长的。所以采取什么样的模式要看企业自身的特点。
“我一再认为,走国际化一定要考虑市场、行业和自身能力这三方面因素。从自身条件来看,我不认为联想如果去学IBM转型做服务能够成功”,马雪征表示,“要看企业本身,看企业的文化、企业人员的能力以及管理层的能力适不适合。”事实上,这是联想最高决策层的共识,这也是联想决定把服务卖掉、专注PC的原因。