诺基亚VS摩托罗拉：“无线”斗法

　　这样，诺基亚就在产品上搭起了一个平台，以音“悦”生活为主题，大力推广推动移动音乐战略，诺基亚音“悦”汇中文音乐网站已于2005年底正式上线。在这个互动音乐平台上，可为诺基亚的手机用户提供包括EMI、摩登天空等多家唱片公司的正版音乐下载。同时在这个领域里，诺基亚移动音乐市场首先遭遇的强劲对手就是摩托罗拉。其实，摩托罗拉是音乐手机较早的开发商之一，从与苹果联合推出音乐手机Rokr，到宣布全新的音乐广播服务iRadio，以及支持这种服务的iRadio手机Rokr E2。通过“软硬兼施”的手段，摩托罗拉的净盈利曾经达12亿美元之巨。不过摩托罗拉并没有“持之以恒”，以至于在音乐手机的领域逊色于诺基亚。
 
　　因此，当诺基亚向全世界展示“创新技术”的同时，追求人性化的诺基亚品牌也随之深入人心。在诺基亚看来，越是高深的科技越需要从人出发，替人着想，为人设计。为此，诺基亚在对市场密切跟踪以及对消费者深入调查分析的基础上，以用户的个性化需求为前提，不断推出外形设计典雅、充满个性灵感、操作简便、科技领先的创新产品。比如，纤巧轻盈的诺基亚3210，曾以“彩壳随心换”的奇幻机壳打动了时尚一族；而第一款支持中文短信输入的诺基亚6150采用了国内少有的双频技术，成为人性化的又一佐证；集MP3/AAC音乐播放器、调频立体声收音机和数码录音器于一身的诺基亚3300音乐手机不仅满足了音乐爱好者的需求，其横向的外观、专为双手操作设计的游戏控制键和其他功能键更是得到了游戏玩家的推崇。
 
　　鉴于此，摩托罗拉也并不甘落后，它也开始非常有针对性地将自己的品牌定位于那些具有强大的消费力的人群身上，因为这些人追求新的生活方式，有改变自己的要求。对摩托罗拉而言，要想引领潮流并不是一件很容易的事情。因为摩托罗拉老化的状态已经在消费者印象一直以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。摩托罗拉必须具备时尚、酷、个性的特征才能贴近消费者，于是，MOTO策略浮出水面。MOTO意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣”。它是对其品牌核心识别“智慧演绎，无处不在”的全新诠释。 
 
　　挑战北美 引领世界
 
　　如果说在全球范围内，诺基亚是最大的手机厂商，那么美国市场就是摩托罗拉的天下，因此诺基亚能占领美国市场也就是击败了摩托罗拉。 
 
　　现在，美国市场已成为诺基亚优先考虑的战略重心。在北美市场，诺基亚一直处于挑战者角色，摩托罗拉是市场的大佬，其超轻薄RAZR手机大受欢迎，而诺基亚似乎忽略了该产品形成的威胁，没有推出相应的有竞争力的产品。诺基亚非常清楚，北美市场的情形与其它市场大不一样，在这里无线运营商的作用举足轻重，它们在很大程度上可决定哪些产品可进入市场。但是，如果诺基亚没有进入运营商的渠道，那么产品销售也很难有所突破。只有进一步展开并购和伙伴结盟，争取在这一竞争日益激烈的市场中获得有利地位。过去，诺基亚在市场开发方面略显保守，但是，诺基亚现在已经改变了“进攻”的方法。
 
　　那么，诺基亚凭什么征服北美市场呢？其一，它模仿摩托罗拉，不断向少数用户推出一些高端手机和其它一些产品。其二，诺基亚将赌注压在音乐手机之上，诺基亚N91智能手机的出现，为其抢占北美市场贡献不小。该手机结合了iPod的外型和设计理念。通过这一产品，诺基亚希望将摩托罗拉热销的Razr手机拉下马来。有分析认为，基于Razr设计的手机占据了摩托罗拉总手机出货量的30%。虽然摩托罗拉不断向Razr手机增添新功能新色彩，但这一设计已经逐渐落伍了。 
 
　　为了与流行的Razr手机竞争，诺基亚也推出自己的超薄手机。而Razr最新版SLVr手机正是针对诺基亚的簇拥设计的。诺基亚一直善于设计直板手机，而Slvr手机正是为那些喜欢直板手机的用户设计的。Slvr手机在2006年销售2000万部之多。摩托罗拉的另一法宝则是万众注目的Q手机。这款手机与Slvr手机一样薄，却拥有更全面的功能，其中包括摩托罗拉全新的电子邮件和摄像头等更多功能。搭载了苹果电脑的iTunes和Cingular电信的showcases，Slvr手机将获得更多的服务提供商，这一做法有助于摩托罗拉扩大自己的市场分额。这表明，摩托罗拉仍然将不断地追逐利润更高的少数消费者，这也是诺基亚出击北美战略的重要所在。
 
　　目前的北美手机市场需要更有经验的竞争者，甚至苹果电脑也不符合标准。诺基亚希望通过竞争特殊市场领域以扩大自己在北美手机市场的份额。摩托罗拉的手机种类繁多，而诺基亚的手机则仅被人们看作便宜和可靠的象征。而只有满足不同用户需求，才能真正提高市场份额。
 
　　华尔街最新的数据表明，诺基亚仍然主导着全球手机市场，其手机销量约占全球产量的三分之一，目前仍以22%的市场份额超过摩托罗拉。但是，在北美市场2007年第一季度中，诺基亚市场份额没有提高，而且摩托罗拉还从其对手中抢得了2%的市场份额。因此，很多业内人士认为诺基亚有取得北美市场份额的实力，但它目前却无法撼动摩托罗拉的地位。
 
　　“服务”决定未来
 
　　诺基亚强于摩托罗拉在于技术优势，因为在手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领先似乎不能解释全部，IBM与HP在技术上都比戴尔强大的多，这并不影响戴尔成为计算机老大。
 
　　摩托罗拉与诺基亚今天的不同处境，正是这种逻辑的一种反映。诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人为本”的能力，而相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，从而在手机市场的竞争中落后于诺基亚。但是诺基亚并不比摩托罗拉有多大的优势。双方都清楚，当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是为什么诺基亚(globrand.com)、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的关键技术授权给其他厂商，加速整个行业消费化的原因。而诺基亚之所以能够在这一过程中勉强保持增长，而不是像摩托罗拉那样陷入低潮，很大原因也在于诺基亚的竞争优势中包含更多的消费化经营能力。
 
　　诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。同样，摩托罗拉在“产品主导”战略失利之后，也不再将宝完全押在集成芯片、系统和软件的“digitalDNA”上，而是强调帮助客户通过无线终端飞跃无限的解决方案。就此而言，诺基亚与摩托罗拉未来的出路是一致的，这就是要从战略上选择那些能够为未来移动终端用户提供最大价值的“关键成功要素”，而这些要素已经不再是硬件，而是软件，是“服务”，是附加值。
 
　　服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，就在于技术或产品并不等于用户价值。用户往往发现，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。摩托罗拉其实就是对于技术优势的过分依赖，结果当手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。
 
　　从表面上看是因为诺基亚手机产品的品质、设计的不断创新吸引了消费者，本质上则应当归结为诺基亚品牌背后所融入的企业文化：消费者满意、尊重个人、成就感和持续学习。这4种价值取向在移动电话品牌的定位、产品开发理念和个性表现方面被诺基亚演绎得淋漓尽致。这也是诺基亚品牌成功的根本原因。
 
　　品牌生存的基础是规模，品牌发展最重要的两个因素是创新与增值；而提升品牌和服务是提升附加价值的最好方式。
 
　　在发达的“第五媒体”手机时代里，诺基亚和摩托罗拉都是不折不扣的“盖世枭雄”，当“枭雄”遇到“枭雄”时，这或许是一个值得商榷的问题？
 
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