六西格玛管理本土化

 
   推行六西格玛遇到的困难

　  马林：关于六西格玛的推进，在我们国家虽然时间并不太长，但也是一个发展的趋势。特别是最近三年，发展很快。在发展中我感觉困难还是挺大的。我觉得最大的困难还是文化！我们国家由长期的计划经济转变为市场经济后，这种导向是不是建立起来了，这也是一个过程。所以六西格玛它是顾客导向的一种改进。假如没有这种顾客意识的话，它很难去调查顾客的需求、满足顾客的需求。另外，科学管理的态度中国人比较习惯“差不多”、“大概行”等摸棱两可的思维。这不是一种科学管理的态度。

　　Faisal Jalil ：Minitab软件起初是为非统计学的人士开发而研制的。它不需要让用户了解统计工具是什么，是怎么运作，怎样研发的。只需要让用户知道，通过怎样的操作，就可以得到他想要的结果。minitab软件的适用性被广泛运用的意义在于，它会给用户带来很好的收益。通俗的讲，用户不需要知道1+1为什么等于2？只要需要知道通过一个鼠标点击，就可以得到2的结果。而这个结果会给用户带来有价值的信息，得到想要的满意结果。

　　张德华：海尔在六西格玛推进过程中，也存在一些客观的问题：持续改革意识还需要加强，因此导致了六西格玛在部分阶段推进缓慢；对于人的经营不够系统，集团内部的带级水平各不一致，导致集团各下属单位的推进成果差异较大；整个六西格玛变革组织还有待于完善，部分组织及组织职责的正规化还有待于加强；由于前期的导入大部分属于借助外部力量（咨询公司）来进行，对于符合海尔本身文化的六西格玛氛围及技术还有不足；因整个集团数十个下属单位，所以有多家咨询企业参与，导致现在各下属单位在技术方法论及理解上亦有偏差；集团下属单位的中高层管理人员的执行力度缺乏，对于六西格玛的团队机制支持不够，导致了海尔同样存在一些形式化的内容。

　　胡激涛：实施六西格玛的关键是管理问题，而不是技术问题。企业在实施六西格玛的过程中出现的各种各样的问题都可以归结为管理问题。通常来说由以下几点：

    ⑴高层领导的支持与参与力度不够。由于六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，因此高层管理层的支持和参与是决定其成败的一个关键因素。⑵缺乏科学合理的项目实施规划。六西格玛的实施是一项系统工程，需要进行科学合理的实施规划。其中包括：确定六西格玛实施高层领导团队、倡导者、明确六西格玛的推进目标、制定推进计划、建立相应的激励制度等。有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习，拿到黑带绿带证书，有了黑带和绿带就可以了。其实不然，离开项目实施，任何公司的六西格玛黑绿带证书都是废纸一张。⑶机械地模仿。任何一种管理模式，其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从企业自身实际出发，不根据企业的具体实际而机械地模仿照抄照搬注定是要失败的。⑷基础管理相对薄弱。严格来讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业，但是如果企业基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，建议这样的企业还是要抓好基础，操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。⑸职权不清。大多数企业都是采用兼职项目的形式，即使有专职人员也是非常少。

    解决瓶颈问题的方法和建议

　　马林：我觉得实施六西格玛是否有效，重要取决于这个企业的领导。一个企业的领导，他如果没有以顾客为中心的文化，他就不可能使企业的员工建立这种以顾客为中心的文化。

　　Faisal Jalil ：六西格玛的推广没有明显的行业区分，应用最为广泛。市场是开阔，巨大的。它并不只是适用于高端产业，航空航天的企业可以适用，重工业的机械企业可以适用。 Techmaxs公司在进行软件宣传和推广的过程中，是对minitab进行的概念宣传，而没有进行专门的领域行业的定义和划分。minitab带给中国企业最大的价值就在于它的应用性、普遍性，还有低成本。minitab在服务、金融行业中也已经有了使用的客户，六西格玛也慢慢的渗入到这些行业之中。国外的花旗银行、汇丰银行等都在使用minitab, 国内的银行、保险行业目前也在使用。

　　张德华：面对存在的问题，海尔一直在努力的去克服和发动改进。主要的推进解决措施是：集团推进高级经理人培训过程中导入六西格玛倡导者及绿带培训，在实施中把六西格玛管理能力作为一名高级经理人的必修课程来对待；注重人的经营。组织各下属单位的六西格玛人力统一的绿带补充教育及统一资格考试；各产品本部的六西格玛组织有待于完善。借助集团正在推进流程再造的势头，协助各单位将组织及职责完善下来。逐渐减少多家咨询企业的介入；六西格玛管理基础培训项目实施集团内部自主开发，自主教学制度。将核心内容通过与咨询公司合作推进，实施各下属单位的倡导者及流程责任人（部长级别以上）的六西格玛变革管理的培训，提升其对六西格玛管理的参与程度及执行力度。

　　胡激涛：首先，企业要有一个由高层领导组成的六西格玛实施领导团队，他们的主要职责是，明确企业战略以及战略分解，建立六西格玛组织保障，同时参与六西格玛项目选择及项目评审，倡导六西格玛企业文化。其次，要有专门的高层领导作为六西格玛推进的倡导者，负责六西格玛实施的具体工作。而对于其它的问题，可以借助专业咨询公司的协助，同时必须要培养自己的六西格玛人才。TCL电脑公司数据基础不是很完善，所以公司在六西格玛导入后期建立了数据收集系统。有了数据作基础，在分析问题时就能做到“按图索骥”。但目前仍存在的问题主要还是职权不清。几乎所有的带级人员都是兼职人员，除了项目以外还会有本职工作要做。这样工作强度增大了很多，所以怎样将项目融入到黑绿带日常的工作中，是六西格玛推进小组目前亟待解决的问题。

    六西格玛本土化

　　马琳：现在企业之间的竞争有满足标准到让顾客满意。还要超越竞争对手，更让顾客满意。因此在这种情况下，企业必须有一种差异化的优势，这样才能超越竞争对手。我觉得通过六西格玛的实践和应用，在提高产品质量、工作质量、经营质量方面它能创造一种更高的水平。

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