中国连锁业08年展望，在思想中前进

    七、经营方式从招商经营向自主经营转型

    当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。回顾上世纪80年代初开始的对计划经济的改革，零售业对终端主导权的竞争是从商品自行采购开始的，到了90年代连锁超市出现时商品的统一采购成为连锁企业最为鲜明的行业标志。当时连锁企业多店铺经营条件下统一商品采购这一自主经营的革命性举措与当时零售业的“老大”百货公司的招商经营的“物业管理”模式形成鲜明对比，并很快形成对传统经营方式的优势，在短短的10年里一举成为零售业的第一主力。反观今天的一些连锁企业的经营方式，我们发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则存在着向招商经营异化的现实性和可能性。

    这种异化是以各种潜移默化的形式反映出来的，比如，当连锁企业各业务部门尤其是商品采购部门在销售业绩和盈利业绩的双重压力下，在对手的竞争压力下，当商品经营管理的技术还没有取得质的突破时，往往会简单的将体现连锁企业统一采购自主经营所产生的一系列业务活动、如商品选项、定价、促销、商品组合、布局与陈列等主导权实际上交给了供应商，而统一采购这一核心业务被剥离成下订单和取得业绩考核所要达到的毛利率和费用等。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！

    从去年以来中国连锁企业中的一些清醒的决策者已经认识到经营方式的异化对企业造成的伤害，下定决心改变。以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41%的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16%的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等正在形成体系化的经营管理体系，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合和效益得到明显提高和改善。又如在有些家电连锁企业中，面对国际强手的竞争积极应对，坚决地推行自主经营，强化零售商的连锁意识，主要体现在两个方面：第一，改变品牌供应商独立布局陈列的招商方式，而是按品类布局陈列由零售商独立经营；第二，改变品牌供应商派员驻店销售的方式，而是由零售商自己的员工进行销售，这种改变似乎增加了经营成本，但重要的是将经营的自主和主导权牢牢地掌握得自己手里。通过对员工的培训大大提高了员工销售商品的专业知识和专业技能，在大幅度提高销售的同时也大大提高了顾客的满意度，打造了一支企业自身的核心业务队伍。

    连锁经营在中国十多年的发展，在经营方式上发生异化的企业和行业不在少数，现在真的是到了拨异规正的时候了。要明白，要发展强壮的、有规模的、可持续发展的连锁企业，面对经营的难点不能采取逃避的方式，一定要知难而进！我们不反对连锁企业的招商和联营，但在核心业务上必须自主经营！

    八、管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型

    连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后、，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型的连锁企业的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向——这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢？因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门（商品结构、组合、价格、促销、布局、陈列等）、营运部门（卖场形象、标示、商品维护、服务等）、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析、建立在对商品资料的建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使得品类管理具有了精细化管理的所要求的需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。

    目前在连锁企业中开展品类管理还客观上存在许多困难和误区：

    第一，一些企业认为品类管理就是维护好品牌商商品的排面，这是一个误区。的确在中国的连锁企业中最早开展品类管理培训的是国际知名的品牌商，推行品类管理的最后结果可能就是强化他们的商品在卖场中的地位，但这不是品类管理的真正含义。中国现在需要的是站在消费者立场上，同时也站在零售商提高适合消费者需求高度的品类管理，这是需要创新意识和付出努力的。

    第二，也有一些企业片面地认为品类管理仅仅是商品采购部门的事情，与其他管理部门无关，但实际上没有营运部门、物流和信息等部门的通力配合，品类管理是根本无法推行的，这方面的失败案例有许多。

    第三，许多企业的总经理认为品类管理只是一个技术问题，而不是一个涉及到整个企业经营管理系统转型到消费者研究和适应这一正确的方向上来。因此对品类管理的支持和重视总是徘徊在简单管理层面的改进上。

    第四，在品类管理的推进中有时会改变企业中几乎所有管理部门业务流程，同时也会打破企业各部门的“潜在的利益关系”，这样就会对品类管理的推进设置了很多障碍。

    第五，在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍，因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的，因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理的时候往往没有合适的“数据接口和处理器”。

    第六，在过去的许多品类管理的咨询和培训中，品类管理更多的是停留在理论和所谓的“标准化流程”的“讲道”上，一直没有在品类管理的实际操作上做出实质性的推进，品类管理在连锁企业中一直“落不了地”。另外，品类管理上的另一个技术难点是，找不到消费者行为和购物特征与企业现有的商品结构对应的途径。

    从已有的一些连锁企业品类管理的体会来看，开展品类管理主要的要点是，第一，企业领导要将品类管理作为管理模式现代化转型的抓手，给与更多的资源、信任和授权；第二，品类管理在企业中的推进要逐步而行，打好基础不能急于求成在短期内见效；第三，各部门在同一个数据平台讨论问题通过协同合作来达到管理模式的转型和提升。

    任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。人性化管理的核心是什么？应该是对员工权益保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。对连锁企业而言实行人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点了。

    九、盈利模式从费用导向型向核心的主营业务盈利转型

    向供货商收取通道费用已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分，2002年上海连锁经营研究所的《连锁超市向供货商收取通道费用的研究报告》从国内外连锁业发展历史、市场经济的运行原则、零售商和供货商对零售终端的控制与竞争诸方面作了研究。

    今天对这种盈利模式我们要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型将来对连锁的零售商会带来什么。

    1、连锁商的采购业务能力会不断地退化。也就是说，如果以收取通道费用为主要的确定采购对象的标准，那么就有可能出现不是适销的商品而是肯出费用甚至更高费用费用的商品占住了卖场的货架，采购业务人员作为连锁企业“买手”的功能就会大大退化，直接的结果是企业核心竞争力的下降

    2、连锁企业内部“营采”矛盾的加剧。中国连锁企业的考核标准对门店营运部门和采购部门的考核是同一指标的双向考核，如利润这一指标，采购部门在通道费用的支持下能够达到，而门店营运部门由于商品的不适销无法完成指标，但营运部门又没有自行采购权，总部所收得通道费用也没有按照各门店的销售规模按比列分摊成为门店的利润贡献，这样“营采”矛盾越益激烈。一般我们看到门店中许多商品周转很慢，许多商品退不出去，货架日益拥挤不堪，查一下，造成原因可能就是这些收取了供货商“不菲通道费用”销售不畅的商品。

    3、供货商最终控制了零售商。连锁经营是一场流通革命，在这一流通革命中连锁的零售商是以消费者代表的身份不断地整合供应链，这是流通革命赋予我们的历史使命。我们之所以能够担当这一历史使命是因为我们掌控着规模化、广域化的零售终端。如果我们的盈利模式是唯一的和主要的依靠“通道费用”，实际上我们就是在将零售终端出售给供货商而放弃了控制权，连锁的零售商就变成了“物业管理商”了，从而放弃了整合供应链的主导权。

    4、工商关系恶化。连锁企业在费用导向性的经营方针下工商关系会日益恶化。

    5、管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象。

    6、制造未来的竞争对手浪费社会的流通资源。当制造商和供货商在通道费用的高压下不能实现其企业合理利润和发展目标时，往往会转向自建终端销售通路，这样的结果是连锁商的竞争对手会增多导致竞争加剧，同时就社会流通资源来说也是巨大的浪费。

    7、阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升外贸转型带来的商业机会。就目前中国主要的连锁业态的商品而言，中国已成为“世界的工厂”，也就说世界主要的连锁业态的商品是在中国生产的，在消费升级的大环境下，中国主要的连锁业态的商品面临着升级换代，而以出口导向的制造商也急需转向内销，但这种“出口转内销”是何其的艰难。出口转内销商的困难是，进入连锁商的通路需要支付高昂的“通道费用”，付款有帐期，买不掉的货要退货。中国的经济增长未来要依靠内需来拉动，这需要我们的连锁商做出改变，这同样是经济增长方式赋予我们连锁商的历史使命。

    8、造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。从2005年开始国际资本对中国的连锁商投资热情有所下降，其中的一个主要原因是中国的连锁商主营业务盈利能力低，而其他业务（主要是通道收费）占盈利比例过大，这样的企业对投资商来说存在着很大的风险。

    我坚持地认为中国的连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象是连锁业在中国发展的阶段性现象，客观地讲要取消这一现象是不现实的，要立即改变它也是不实际的，但必须推进其转型，要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。

    杭州联华华商集团有限公司是浙江省最大的连锁超市公司，从2005年公司实施以销售毛利主导收益的盈利模式转型，公司上下开始进行经营方式的变革，开展品类管理、生鲜食品自营、采购基地建设、现款采购无帐期付款、自有商品开发等一系列新举措取得了可喜的效果，通道收费等非主营业务收入占总盈利的比重下降到20%以下，企业的经营机制和营收机制进入全新的良性发展阶段，企业的核心竞争能力也大大提高。可见，当今中国连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。实行这种转变是痛苦的，但没有退路。连锁企业要实行这种转变，必须精心计划不能仓促展开否则对企业的收益和发展会产生不良的影响，但对通道费用收取标准及其考核向更科学方向来进行调整是首先要做的。

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