许志华：在匹克模式打上自己的烙印

　　与此同时，匹克的品牌影响力也得到了很大提升，迅速从二、三线品牌突围，成为国内一线运动品牌，并在国际市场上崭露头角。

　　“我们也进行了一些评估，我们每年花的宣传费大概是8000万元，我们的同行有的花了两三个亿，但是品牌影响力的提升速度却不如我们。我们得到一个启发，其实参与国际活动花的钱不会比参与国内的多。举个例子，像我们赞助欧洲全明星赛的费用大概是2万美元，可是如果是中国全明星赛要花50万元人民币，而且产品还很难上场。我们花2万美元就可以让两个队都用我们的装备，而且国际赛事往往国内和国外电视台都会进行转播。”许志华说。

　　但他也提醒说，这样的国际化战略并不是每个企业都可以做的。

　　“国际化需要眼光和魄力，更需要坚持。国际化战略很多人尝试过，但很多人都放弃了。所以，关键是看你是不是把它当作企业的发展战略去坚持，而不是浅尝辄止。我们坚持下来了，举措也为市场所接受。事实证明，中国品牌是有能力国际化的。我们应该用世界的眼光去看世界，用世界的要素来配置我们的资源。”许志华如此总结他的国际化战略。

　　“商业并不等同于战争”

　　匹克在大力推动国际化战略的同时，国内市场仍然是其主战场。目前，匹克内外销的比例为52。匹克在国内市场奠定的坚实基础，成为其推进国际化战略的强大支撑。

　　“现在我们仍是以国内市场为主，只是方式有些不一样。我们的国际化战略也只是策略性地选择一些国际市场去打。做国际品牌是一个方向，我们之所以成功，是有十几年的积累。进入国际市场，如果没有中国市场的支持是不可能取得成功的，纯粹在国际市场上打市场那是死路一条。在中国有市场的品牌才可以采用这种方式。国外品牌到中国来一开始也是不赚钱的，需要很大的投入，它们能这么做，是因为它们有实力，有国际市场做支持。”许志华说。

　　国际化品牌战略也加快了匹克在国内市场的发展，匹克品牌已经在市场上取得了明显优势，单个专卖店的销售情况在同行业中处于领先地位。

　　如今匹克的销售网点为3000多家，这个数量与主要竞争对手相比仍有一定差距，匹克决定以每年增加1000家的速度扩大销售网点。

　　现在，在央视常做广告的晋江运动品牌已经没有几个了。许志华认为，国内市场的竞争格局已经从“春秋时代过渡到战国时代”，企业实力相对均衡，行业前几名差距不大，竞争相当激烈。在福州，几个运动品牌为争夺一块场地开专卖店，租金已经炒到了200万元，价格战的苗头初现。

　　“商业并不等同于战争，消费者是多样性的，一个品牌不可能满足所有人。企业家应该思考如何把这个行业共同做好，应该精耕细作，防止恶性竞争。”许志华说。

　　29岁的许志华已经成为匹克事实上的总经理。但他并不认为这是沾了家族企业的光，他相信自己就是在其他企业也同样能够成功。他说：“我刚进公司的时候也是从打电话、跑店开始的，我相信天道酬勤。”

　　1989年，第一双匹克运动鞋上市的时候，匹克的定位是打造中国篮球运动鞋第一品牌。多年积累下来，匹克“中国篮球第一装备商”的地位已然十分稳固。许志华觉得单一的篮球运动产品已经不能满足市场需求了，提出“品牌专业化，产品系列化”，扩大产品线，将品牌延伸到其他运动领域。

　　除了篮球专业装备外，匹克拓展了很多休闲系列，包括跑鞋、休闲鞋等。2007年4月，匹克宣布正式进军运动护理产品市场，这标志着匹克向多元化体育产业迈进。

　　“如果你已经确立了自己在专业领域的领先优势，不把这种优势转化成整体优势，那就是对资源的巨大浪费。现在匹克在篮球装备领域已经形成了独特的研发、营销体系，一两年内我们要充分发挥自己的优势，在整个体育用品装备市场上进行深耕。匹克的目标是做中国最大的体育用品公司，成为优秀的国际体育品牌。”许志华自信地说。

　　“企业小的时候看效益，做大了看贡献。”许志华认为做男人一定要有责任感。他就是以这种心态管理企业的。

　　17年来，企业里看着许志华长大的员工有很多。几天前，许志华去参加公司一位元老级员工的儿子16岁的生日。“匹克做这么多年下来，18年从不欠薪，整个行业盛行加班，我能做到不加班、少加班，每周都有休息日。这个与管理有很大原因，管理得好，员工自然会努力。”

　　他把父亲教育他的方法用于管理员工。“给员工一个目标不如让员工自己提一个目标，让员工自己做，员工的主动性比较好。做错了当然要批评，他会认为是应该；做好了得到表扬，他会很开心。”他希望员工在匹克有归属感。
 

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