创新力：中国企业VS跨国公司

    向国际企业学什么？

    ●建立创新管理体系。

    创新的终点可能表现为一项产品或服务，但起点却必定是一个体系。IBM全球咨询服务大中华区总经理那杰认为：“在现在的中国企业里面更多的创新是非系统化的、相对随意性的创新，很少有企业具有一个固定的流程和管理的创新。”而在跨国公司中，创新之所以能成为企业发展的持续动力，成为一种组织整体能力，因为它们有严谨的创新管理体系，在体系支持下创新就像生产线的产品一般源源不断地产生。

    首先，有专人负责创新事务。GE、可口可乐、AMD等一大批跨国公司都设立了首席创新官，直接向CEO汇报。因为创新可能产生于企业的任何一个角落，贯穿于全部运营环节，一个统一负责管理与创新相关的全部事务的职位非常必要。其次，重视创新的流程管理。中国企业往往重视情报、资源、创意，却在计划和流程管理上不够严谨，创新缺乏系统性。IBM等跨国企业则对于如何有效获得情报、资源和创意，如何将创意转换成有效的技术并开发成产品，都有高效的流程管理，避免了创新仅仅沦为偶然的行为。再次，建立合理的创新激励机制。企业内部能否尊重创新人才的首创精神，能否在内部分配机制上向创新者倾斜，在利益方面鼓励创新、支持创新、保护创新，最大限度地调动企业员工创新的积极性，对企业创新来说至关重要。中国很多企业里就缺乏这种激励机制，以致创新者风险与收益不对称，最终丧失创新激情。

    ●进一步加大外部资源协同创新的力度。

    IBM等创新力较强的跨国公司，都积极开展外部协作，推动众多合作伙伴一起创造价值，提高运营的灵活性、速度和竞争力。为成功实现协同创新，企业首先要确定需要实现资源互补的协作领域，然后从产业链中审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的战略联盟管理流程，分配专门的资源，有效管理这些合作伙伴，从协作中实现创新，获取新的价值。

    附文：

    爱普生尊重个性的创新激励

    爱普生是致力于为客户提供数字影像创新技术的高科技公司，创新让它创造了很多“世界第一”：全球第一台小型打印机、第一台液晶便携式彩色电视机、世界上最轻的微型飞行机器人到世界最轻的投影仪……

    在爱普生的评估体系中，创新性和挑战性是考核研发人员的重要标准之一。首先，爱普生以申请专利的数目来评估研究人员的工作，并建立了一个与之相应的严谨的评估体系；同时，研究人员所发表的论文是另一个重要的评价要点；此外，所从事的研发工作是否是高难度的，是否勇于承担非常有挑战性的工作，也是评价研发人员工作成果的一个附加因素。每个员工能否在自己的岗位上发挥出自身最大的潜力是爱普生正确评价每个员工的依据。爱普生研发创新的根源正是每个研发人员工作的积累与配合。

    IBM：在协同创新中跳舞

    IBM一贯被看作是技术创新的代表企业，近几年来，“大象”又跳起了“协同创新”的新舞蹈。在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。这就是IBM眼中的协同创新。IBM认为，企业的创新必须走出传统的研发象牙塔，发动员工、客户等群策群力，推出更加符合用户“随需应变”的创新产品。越来越多的商业伙伴从IBM的技术和服务中受益，实现了流程和商业模式的创新。

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