梦想与创新：创维造就彩电行业新王者

　　创维主张做科技含量最高的行业领导性品牌。作为行业领导性品牌，无论是在技术、管理、市场上，都是标准的定义者。近年来，创维在市场上讲六基色技术讲屏变，讲VⅡ或者是A12，建立了彩电行业的标准。创维是最早开发健康彩电的企业，“不闪的才是健康的”、“创维彩电不刺眼”等广告语深入人心。但是前几年创维开发“六基色”等改善色彩和清晰度等技术和产品时，不少企业并不以为然。他们认为彩电的画质和清晰度并不是消费者的关注点。到了液晶时代，创维进一步开发出改善画质和提升清晰度等方面的屏变技术，使得其他企业纷纷跟进。

　　从创维在市场上的表现可以看出，国产彩电能够胜过洋品牌。在整个彩电产业，洋品牌虽然有产业资源上的优势，但在产品的功能开发上远远不及国产彩电。去年，创维相继推出的“蓝波技术”、“可录电视”、“屏变技术”、“3G USB液晶电视”都是全球首创，让中国彩电技术超越日韩企业。创维再一次推出能播放RM/RMVB格式的网络电影大片、能听音乐、能K歌的“酷开(CooCaaTV)”系列彩电，推出全球第一台解码高清RM格式的液晶电视，已经把洋品牌远远地甩在了后面。这些，都是坚持走科技创新之路得来的成果。

　　走科技创新之路，为创维赢得了赫赫战绩。仅2006年，创维不但捧回“市长奖”，更获得市场的回报。7月下旬，中华品牌战略研究院公布了2007年度十大中华区电子最具有活力品牌，创维、海尔、长城等榜上有名。创维品牌价值2007年为91.98亿元，比上年增长了15.15亿元，增幅达20%，在彩电品牌价值增幅中居榜首。

　　同时，创维最新发布的公告显示：今年9月份，创维液晶电视销量同比增长97.2%，比今年8月份增长75.7%；今年4至9月份，创维液晶电视总销量同比增长95.8%。凭着先进的产品和优质服务，创维继续领跑彩电市场。在国庆黄金周期间，创维彩电销售额比去年同期增长25%，其中新品酷开电视销量超过5万台。

　　如果说，创维科技创新的发展水平，以今年10月创维产品伴随“嫦娥一号”奔月为标志，那么，创维从2002年12月到2007年10月的5年间，所创下的中国彩电行业十项第一的纪录和数十项荣誉，则是以科技与产品成就诠释了同样一个主题。正如，当初张瑞敏如果不是果断而坚决地砸碎了那70台并没有太大毛病的冰箱，就不会有今天的世界级企业的海尔，如果不是创维的执著坚持，使创维技术创新这台发动机始终保持高速运转的状态，也同样不会成就创维的今天。

　　创新与变革：技术创新源于管理创新

　　2007年4月1日，张学斌正式出任创维集团董事局主席兼CEO。企业界都知道这样一个说法，即小公司靠老板管理；中型公司靠制度管理；大公司靠文化管理。其实，这不过是针对企业管理的必备要素。再小的公司也有制度，再大的公司也需要制度的“法制”与老板的“人治”同时发挥作用，再辅以品牌文化的氛围，才能构成一种成功而高效的企业管理机制。创维以技术创新为龙头，在取得丰硕科研成果的同时，将创新的理念扩展至整个集团的企业管理链条中。

　　在企业创立初期，管理线条粗放是企业的通病。2001年3月，张学斌加盟创维不久，在工作调研中，他发现研发中心的管理很乱。当时，研发中心一个副总辞职造成人心浮动，新品迟迟拿不出来。而且，研发人员的纵向分工制度也有明显弊端。比如，一个项目工程师单一负责一个新品的研发，一旦这个人出了问题，他的项目别人插不上手，很难补救。于是他把这种纵向管理模式进行了横向切割，一下子把可能出现的风险降到最低。后来，他把这种称之为“模块化管理”的理论衔接到从研发、生产到销售的每一个流程中，效果显著。

　　针对不断变化的家电市场形势，曾在国内首创“第三营销模式”的创维彩电事业部总裁杨东文提出了今后的工作方针，即“速度、成本、效益”。其一是以提升速度来降低成本，提高效益。其二是提供最有技术、最有成本优势，最有竞争力的产品主打市场，以实现集团的各项目标。

　　在管理创新过程中，首先是调整营销系统组织架构。今年创维顺利实现了以总部、分公司、办事处为组织架构的联邦分权制组织形式，总部是战略决策和指挥中心、规划中心、创新中心，分公司是经营管理实体，对当地的经营结果和所管辖的市场负经营管理责任，办事处变成一个更加专业化的产品分销中心，不仅承担分公司经营结果的考核责任，也成为与消费者打交道的一线队伍，办事处把更多的资源和精力放到分销上来，比如说渠道、比如说终端管理和现场管理，售后服务以及产品的规划和推广。而且与此衔接的业务流程、管理流程、物流体系、售后服务体系以及财务管理体系等等也都相应进行了重新梳理。

　　其次是加强事业部内部改革与管理。今年4月，创维彩电事业部成立供应链管理部，在采购、研发、生产、销售上做到无缝链接，并专门由总裁助理来统管。为抓住北京奥运会商机，专门成立商务部门，加强对商用电视(工程机器)方面机会的把握与开拓。营销体制改为分公司制，成立40家分公司，同时加强分公司建设，把总部相当部分操作权下放，以便分公司能更快适应市场变化，做出决策。营销总部中高层管理人员实行大轮岗，轮岗率达60%—70%。大规模压缩仓库，由原来的200个压缩到100个，使物流周转速度提高50%。并在全国首选广东、福建、广西、天津、新疆5家公司进行股权改革试点，由分公司骨干人员掌握49%股权，总部控股51%，以此提高分公司积极性与创新性，同时节约成本。这也是今年创维深化改革的举措。

　　近年来，创维不仅在科技创新方面出此大手笔，同时在规模扩张、投资兴建新的现代化工业园区、生产基地和物流基地方面也浓彩重墨，挥洒自如。据创维彩电营销公司总经理刘棠枝介绍，创维先后投资近10亿元，兴建了创维内蒙古生产基地、深圳石岩生产基地和南京、江西、成都三大物流基地。其中，石岩生产基地(创维平面显示产业工业园)拥有亚洲第一的生产能力，可年产500万台平板电视和500万台CRT彩电，目前，一期工程已投入使用。而三大物流基地分别占地200亩，投产使用后，将覆盖西北、东北、华北、华东、华中、华南和西南的大片地区，满足不断增长的市场销量的需求。从研发到生产、销售，从技术创新到管理变革，都是为了适应新形势，创造新效益，探索新路子，登上新高峰。今天，创维的管理流程日臻成熟，科技创新硕果累累，营销变革方兴未艾，呈现出一种前所未有的、欣欣向荣的精神风貌。

　　摇篮与熔炉：创维人才的“星光大道”

　　企业的竞争是科技的竞争，但终究还是人才的竞争。今天创维的研发团队早已不是一个部门的概念所能表述了。以创维数字研究院为龙头的创维新品研发系统，是由若干个部门组成的分工明确，且组织严密的庞大系统。当初，还是一张白纸的时候，这一切的发生，却源自黄宏生在香港的一次经典的“人才收购战”。当年，声名显赫的彩电集团——讯科集团被香港录像大王瑞林集团收购了，瑞林集团从英国请来专家管理，却把讯科几十名开发工程师拒之门外。得到消息后，黄宏生兴奋异常，抓住这一时机，以技术入股等优厚条件邀请他们加盟。这批人才为创维新品开发奠定了坚实的基础。自此，创维不仅拥有了自己的产品研发团队，而且新产品研发工作也迅速起步，招贤纳士之举一发不可收。

上一页  1 2 3 4  下一页