金牌CIO斯克特黯然离开微软

　　斯克特（Stuart Scott）曾被《CIO》杂志评为首席信息官，在通用电气公司做了17年后，被微软赋予业务变革的使命。现在，他被微软解雇了。

　　在跳槽如家常便饭的IT界，一般的公司人士变动，不会引起人们太多的关注。但是，上周微软宣布解雇其CIO斯科特的消息，迅速成为各家网站的头条。微软发表的书面声明称，斯科特违反了公司的某些政策，微软终止了与他的聘任合同。

　　关于斯科特违反了哪些政策，为何违反这些政策，对微软造成了哪些影响，微软没有公布细节。但利用已有的公开材料，结合斯科特历次接受记者采访的情况，对斯科特事件做一个反思，对所有现任CIO无疑是一个警醒。

　　CIO的高压线

　　回放:2007年11月，斯科特因违反公司政策被炒鱿鱼。

　　反思:重任在肩的CIO，要为自己列出几条高压线？

　　通用电气的六西格玛黑带、《CIO》杂志评出的100CIO之一、经历通用电气公司整合和变革、被微软赋予业务变革的重任，在斯科特身上，我们可以看到一个CIO所应有的足够多的光环。

　　对于何为成功的CIO，斯科特认为管理IT部门、IT费用和业务流程是一个成功CIO要做好的三件事。他认为，一个成功的CIO取决于他手下IT部门的人员。CIO应该花时间与手下的人员待在一起，为他们提供机会，为他们提供培训，同时赋于IT人员创意的自由度，这样IT人员才能够想出更好的方案来。

　　斯科特也很重视IT费用的管理，他认为这是CIO成功的另外一个关键点。在他看来，IT费用必须集中化管理，IT部门应该是集中化的结构，而不是各个业务部门都有自己的IT职能部门。

　　对于业务流程的变革，斯科特可谓情有独钟。他认为，与新技术应用相比，业务流程改变更能决定IT部门和CIO的工作是否成功。CIO是最好的推行六西格玛以及业务流程变革的人。CIO既要有业务流程设计方面的经验，也要有技术开发方面的专长。当然，业务流程的设计和技术开发是完全不同的学科，但作为一个CIO必须具备这两方面的知识。

　　斯科特关于成功CIO的看法可能没错，做好了这些有可能成为一个成功的CIO，甚至犯一些小错误也不会影响一个CIO成为成功的CIO。但是，光环再多，成绩再多，只要一条高压线就可以决定CIO的命运，就可能毁掉一个成功CIO或最佳CIO的称号。

　　不同公司对高压线的定义会有所差异，但有几条高压线是类似的：公司的保密政策、监管要求、财务政策等。一俊遮百丑的年代已经过去了。

　　理性跳槽

　　回放:在通用电气，斯科特一直负责业务流程变革。在微软，他同样负责推进业务变革和六西格玛管理。

　　反思:在一家公司的成功能在新公司和新环境中被成功复制吗？

　　一位成功的CIO，为何要离开已经服务17年的老东家，成为另一个公司的联合CIO？斯科特曾自豪地回答：那是因为新公司是微软。

　　作为世界上最大的软件公司，随着规模的不断扩大，微软的成年迹象日益显出。在拓展新的收入增长模式上，微软远不如一些较小的对手那么迅速、敏捷；以前绝对领先的市场地位也受到了前所未有的挑战，微软需要变革。2005年9月，微软对公司业务部门进行重组，成立三大新事业部。此举旨在提高软件和服务战略执行的迅捷性。正是为了应对这次组织变革，微软请到了斯科特，因为他具有丰富的跨国公司业务的重组经验。斯科特对其使命也很清楚。斯科特说，与微软强调产品创新不同，通用电气非常强调高效运营，是一家以严格业务流程为导向的企业。微软也应推行这种质量控制及流程标准化体系，从而提高盈利效率并加强供应链管理。

　　尽管微软没有对斯科特是否成功完成业务流程变革给出评价，尽管斯科特以后也许又会跳槽到一家新的公司，但值得那些已经跳槽了和正准备跳槽的CIO思考的是：在一家公司曾成功完成的事情，到另外一家公司就不见得能成功。因为条件变了，环境变了。

　　双CIO制度

　　回放:2005年7月，当斯科特成为微软副总裁兼CIO的时候，微软已经有了一个CIO——Ron Markezich。

　　反思:CIO这个角色需要承担哪些任务？真多到一个人完成不了吗？还是界定不清？

　　至于为何要做出双CIO的安排，微软在宣布任命时宣称是出于战略性考虑，目的是为了更好地支持微软的业务流程及业务系统，推动更有针对性的整合。斯科特上任后主要负责IT的商业应用部分，即主要领导微软的业务变革和推进六西格玛；而联合CIO的另一位，Ron Markezich则作为可管理解决方案的CIO及副总裁，负责IT基础架构的相关工作。

　　设立双CIO制度的公司不是孤独的。英特尔也有两个CIO。支持双CIO制度的人有很多理由。有人说，一个年收入390亿美元公司的IT责任，不是一个人能承担的。这种观点显然有漏洞，像通用电气那种年收入超过1600亿美元的公司该有几个CIO呢。

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