1、反定位
2、填补空档定位（这里有尺度上的空档、高价位上的空档、低价位上的空档、还有其它等）
3、关联定位
4、抢先定位
说起反定位有一个非常成功的案例也许大家都知道，这里我就再当一回长舌妇，跟大家再绕绕。就是说，如果领先品牌确实非常强大，而你做为跟进企业，这时你应该采取百事可乐的策略。
百事可乐一开始，也是非常艰苦的。可口可乐自1886年推出后，它做为领先品牌一直做得非常好，跟进的可乐也非常多，有几十家以上。而此时，百事可乐只是其中的一家。百事曾多次请求可口可乐将其收购。但可口可乐并不理会。因为可口可乐认为，我已经是第一了，再收购你没有任何意义。这就好比当年微软请求与IBM合作的时候，IBM不把它当回事是一样的道理。于是百事可乐只好硬着头皮自己做，并想到在这么多可乐中要想生存和发展下去，应该率先攻击可口可乐。只有跳出来率先跟可口可乐对着干，才能把百事的品牌知名度树立起来，才能迅速提升百事品牌在消费者心目中的地位。这里实际上百事同时用了两个定位法。即抢先定位与反定位双重并用。刚才我谈了百事的抢先定位，接下来它用了一种方法----（反定位方法）即找到可口可乐强势中的弱点并攻击此弱点。可口可乐的强势是什么？
可口可乐它发明了可乐，它是发明者。所以它代表正宗、代表传统、代表老字号。于是百事可乐就从他的反面进行进攻。百事可乐给自己定位为：新潮、酷的、时尚的、新一代的。当百事这样给自己定位时，其实也就是给可口可乐进行了反定位。即可口可乐代表、老土的、落伍的、过时的、陈旧的。这么一来，可口可乐便无从反击了。因为可口可乐绝不能说我也是新潮的、新一代的、酷的。如果可口可乐也这么说了，他它就会处于推翻自己的处境。事实上当年可口可乐也真的做过反击，可口可乐也曾说我也是新潮的、时尚的。它甚至于为此更改过配方，推出新的可乐。可是结果怎样呢？结果那一年，也就是1985年，百事可乐的销量超过了可口可乐。此后，大家都看到了，百事可乐一直坚持自己的定位。大力宣传自己是年青的、酷的、时尚的、新潮的。你有没有见过百事可乐用中老年人做形象代言人？没有吧。什么原因？因为它代表年青的、酷的、时尚的、新潮的。所以，我们经常会见到新一代的当红明星总是出现在百事的形象代言罐上。
像这样的例子还有很多，比如泰诺为强大对手阿斯匹林的反定位策略。泰诺说：“如果你的胃容易不舒服……如果你患有胃溃疡……如果你有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿斯匹林前请请教一下医生。”阿斯匹林会剌激胃黏膜，引起哮喘或过敏反应、造成胃肠道隐性微量出血。
幸好还有泰诺！
现在泰诺是镇痛药的第一品牌。一个简单有效的反定位战略使它有了今天的地位。
刚才我谈了第一种与第四定位法，现在谈谈第二种定位。
第二种，填补空档定位。什么叫填补空档定位？我还是以举例说明为主。比如，近年来网络文学多以玄幻小说、言情小说为主流。而有一本书《鬼吹灯》的作者他却来个背道而驰，全新的写作思维，以较偏的题材横空出世。于是很长一段时间内他的点击率总是名列榜首。什么原因？这就是填补空档定位。还有就是大家耳熟能详的分众传媒。有人把像分众这样的企业的做法称之为开辟蓝海战略。实际上我对《蓝海战略》这本书并不感冒。我觉得它的理论是经不起时间考验的。钱金博士曾多次在正规的新闻会上对有些读者提出的蓝海只是短暂的说法，毫无说服力地敷衍读者，可见，所谓的蓝海实际上并不存在。因为蓝海始终只是短暂的。随着时间的推移，蓝海终将变回到红海。
现在跟在分众后面的就有聚众，以后也许还有，大众、从众、很多众出来也说不定呢。所以我以为，像分众这样的做法，称之为填补空档定位来得更确切一点。其实《蓝海战略》洒洒扬扬数万字，无非是说出了两个字“创新”。而把这样的两个字说得天花乱坠般的高深理论，实在逃脱不了抄作的嫌疑。故我宁愿用填补空档定位的方式来看待像分众这样的做法来的更贴切一点。（关于高价定位法、低价定位法暂略）
第三种是关联定位法。关联定位一般也是跟随者企业在用。只不过，使用关联定位的企业通常是处在第5名、第10名之后的企业。这类型企业，要想先进攻领先品牌，首先要把自己挤进第2、第3名的行列才能对领先企业发动进攻。那么怎样才能挤进第2、第3名的行列？
这里我举一个我自己的例子：我，邹建生，我是个名不见经传的人。在写这篇文章的时候，我甚至于都还没真正意义上地当过高管。也就是说，我很想挑战营销副总这个职位，但是，我又没有在成功的大企业任过同样的职务，也没有科班出生的MBA学历，虽然我有九年的营销实战经验，虽然我对营销管理、人力资源管理、财会管理、市场策划、融资管理、现金流管理都懂一些。虽然我在中大型企业的各个部门任过职，比如，省区经理、大区经理、市场总监助理、营销总监助理、全国渠道经理、但是，实实在在我没有在大中型企业操过盘。那么，怎么办呢？难道一辈子都停留在以上职位？这个时候，我就要给自己定位了。于是我就说，我是特劳特的学生。或者说我是特劳特的学生的学生。这样大家就清楚了。因为特劳特是大师级的人物。然后，我又说，我试图结合中国当前民营企业的实际情况，将特劳特的理论发展为有中国特色的特劳特理论。这个时候尽管会有很多人觉得我很虚伪。但事实上，我只不过是将关联定位适当地应用在自己身上。也许我未必会成功，但至少我试图尝试成功可能的途径。还有一个例子，有一个大歌唱家叫卡雷拉斯。？知道是谁吗？大家不清楚吧？没有关系，我用一句话你们就清楚了：他是世界三大男高音之一。这样大家就清楚了吧！卡雷拉斯原本是一个默默无闻的歌唱家，像这样的歌唱家全世界多如牛毛。但是当他用了关联定位法之后。全世界人就能够记住他了。他的关联定位法就是：他告诉大家，他是世界三大男高音之一。他把多明戈和帕瓦罗蒂组合在一起。这就是借用老大的力量脱颖而出的关联定位法。那么我们跟随者企业做产品是不是也可以这样？当然了，这一点当年的蒙牛企业就做得很成功。当年蒙牛还是很小的时候，国内除了伊利、光明之外还上千家像蒙牛这种规模的牛奶企业。这个时候蒙牛用了一招关联定位---站在巨人的肩膀上腾飞。
蒙牛说：“创内蒙古乳业第二名牌”。
孙子曰：兵以正合，以奇胜。当人人皆知伊利是第一品牌时，蒙牛率先喊出，创内蒙古乳业第二名牌，这等于把所有其它的竟争对手甩在身后。当然蒙牛的成功不仅仅因为这一招，但这一招至少加速了蒙牛的成功步伐！
简言之，今天的市场营销其本质并非为顾客服务，而是在同竟争对手的对垒过程中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜。换句话说，市场营销就是战争，在这场战争中，敌人就是竟争对手，而顾客就是要占领的阵地！
本文纯属闲扯，不当之处敬请读者批评、指正！ 谢谢！
（全文完）
参考资料：《定位》、《营销战》及特劳特中国合作伙伴等
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