闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论

　　另外，领先者还有一个发展途径，那就是推出新的品牌。比如像箭牌口香胶，有黄箭、绿箭、白箭、益达等，比如像宝洁公司的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣,比如像喜之郎推出水晶之恋、CICI，比如像吉利从最初的蓝吉利、超级蓝吉利、特拉克2双刀片、阿特华可调节双刃、皮沃特、锋速3等他的每个新品牌都攻击和取代老品牌，而老品牌也坚守自己更简洁、更实惠有自己存在的价值，大家大打出手。但市场角逐到最后，吉利整个的市场占有率越升越高。这种战略也称之为“战胜自己”战略。
 
　　（谈到这里,我插一小段关于近期央视《对话》栏目中杰克.特劳特为中国而定位访谈里，谈论关于格兰仕多元化发展的针锋相对式名家辩论的不同观点。大家都知道格兰仕在微波炉领域里的成就，但是最近几年，格兰仕随着多元化发展后，企业的营利状况并不是很好。（这在另一次《对话》访谈中，梁庆德总载也曾直言不讳地承认过。所以，在本次访谈中特劳特先生仍建议格兰仕应该采取，推出新品牌策略效仿宝洁和英特尔的做法。代表格兰仕一方的论点仍然坚持一个牌子多元经营，并置疑特劳特先生对中国的国情及中国当前的实际情况不甚了解。并引用像三星、松下等企业为反驳的例子。虽然表面上看，代表格兰仕一方的论点、论据都还充足。但细细思考，以及从长远的经营战略出发我个人更赞同特劳特先生的观点。特劳特认为格兰仕并不是不可以发展多元化，但更应专著于品牌的分类发展。当有一天各行各业的巨人都形成之后，那么也许格兰仕像诸如空调事业的竟争优势就会消失殆尽，那么可能导致格兰仕的微波炉事业所赚的利润，要拿出来填补空调及其它事业的损失。与此相反的是如果格兰仕采取另造品牌的做法，也许反而更能整合企业的资源优势，虽然另造品牌所带来的初期资源投入可能过大，但企业本就不应该急功近利，应该从长远的经营发展战略出发。）
 
　　但是，领导者企业也有两个不该和三个应该：
 
　　两个不该是指：1、当你的品牌已经是第一的时候，不该再去高呼“我是第一”。否则消费者会认为，你一定在某方面出了什么问题，如果不是有问题为何还要强调自己是第一？比如可口可乐，如果还在高呼我是第一，那么它就是很愚蠢的。这个时候，你的品牌在消费者心智中又被和那些第二、第三的品牌混杂在一起了。这个叫搬石头砸自己的脚。2、不该老调重谈，当你的品牌已经是第一的时候，不该仍旧不变地仅仅一味做“产品”式的广告！比如维维豆奶，“维维豆奶，欢乐开怀”！谁都知道，在豆奶品类中维维已经是第一品牌了，可是它的广告传播始终停留在“本品类产品”的传播层次上。这里头他的广告诉求就没有以品类竟争在思考。他完全可以试着把喝牛奶的那些人群也争取过来，或者喝果汁、喝像娃哈哈营养快线的这些人群都争夺过来。这里，我斗胆给维维公司定位一个广告语“维维中国，关爱十三亿人”，其实，我这个定位，未必是最佳的，甚至于可能欠妥，但这里我只是提供一个以品类竟争为为导向的思维模式。在这方面我觉得，汇源果汁的做法，就比较值得称道，---“妈妈选汇源，全家更健康”。实际上汇源果汁，是在变着法儿地做品类竟争的广告。首先，他以家庭单位为出发点，实际上中国13亿人，无论你处于三教九流中任何一个阶层，你在社会上处于什么样的地位。你回到家中始终是家庭的一份子。你是妻子的老公，孩子的父亲，父母的儿女。汇源的潜台词就是说，每个家庭都需要“汇源果汁”。这样一来，他不但是跟牛奶在竟争，跟可乐在竟争，甚至于跟所有的饮品在竟争。
 
　　三个应该是：1不露声色地扼杀新品（或新技术），扼杀可能抢占你市场份额的潜在竟争对手。这要求企业时时关注外部环境，不以竟手曾经强大而惧之，不以竟手暂时弱小而忽视之！（视若无睹）！
 
　　2、应该采取多品牌拦截，如宝洁、吉利等做法（上述已经说明过）
 
　　3、用更宽泛的名称或概念拦截竟手（上述已经说明过，此处不加赘述）。
 
　　接下来我们谈跟随者企业的做法：
 
　　首先谈一下跟随者企业的营销战略。跟随者通常可以使用进攻战略、侧翼战略与游击战略。至于到底该使用这三种战略的哪一种？要取决于你的企业自身的情况。假如你是跟随者的30名之后，那么也许你应该使用游击战略。游击战略的第一条原则是“找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其它概念上的小。总之是小得让大公司难以进攻。
 
　　比如我以一家以生产姜茶为主的饮料企业做为案例。像这样的一家企业从产品的角度来说，应该是属于开创新品类的企业。姜饮品在中国市场几乎还是一个空白。由于是新品类，企业首先要为品类进行定位。这就好比“凉茶”刚出来的时候人家也不知道它是什么东西。特别是北方人还以为那是种隔夜的茶。而当王老吉告诉人家说这是“防上火的饮料”。这样大家就都明白了。同样姜茶，你也不能光说自己就是姜茶，这样人家不喜欢姜的人怎么可能来喝你呢？那怎么办？这个时候就需要定位。定位完之后，我们还得考虑用何种战略进行营销？那么首先，我先来给它定位。
 
　　我的观点是：在给姜茶定位时，首先设定初始的目标人群。你的主消费对象是谁？是男人还是女人？是30岁以下的人，还是30岁以上的人？是南方人还是北方人？是要定位为功能型饮料还是大众化饮料？最后我根据该假设企业的产品特性制定了双定位法。何为双定位法？（这是我首次率先提出的观点，也许存在诸多欠妥的地方，这里仅做参考借鉴之用，供大家探讨。）
 
　　这个我得稍加说明，首先我假设该企业的产品口味有四种，分别为：清凉味、解暑味、温暖味和浓姜味。清凉味和解暑味的口感相对姜味较淡，几乎等同于饮料。可以定位为大众化消费，老少皆宜。而温暖味和浓姜味的产品姜味非常浓。从年龄上可以定位为30岁—60岁的人群消费。（因为这部分人群对姜文化的认识要高于30岁以下的人。）再者，从功能上，我将它定位为“暖胃”的饮料。---广告语为“暖胃不上火”。后面的不上火是为了比附领先品牌王老吉。虽然姜茶与凉茶是两种载然不同的饮料。甚至于从产品本身的属性来讲这两种饮料存在着对立面。凉茶降火，姜茶暖胃！阴阳互补！这就好比，世上有矛必有盾。水果有大补而上火的榴梿，也有大阴而降火的山竹。药有令人提神和亢奋的，也有使人镇静和崔眠的。同样人群也是如此，有一部分人体质偏热，经常容易上火，而另一部分人，体质总是偏寒，不旦从来不会上火，而且还经常globrand.com由于饮食不规律等因素造成拉稀。这个时候，凉茶根本就不适合他。那么喝什么饮料好呢？--姜茶！因为姜茶暖胃。
 
　　这么一分析，我们的定位就很清楚了。我们的最初始的目标就是要让3亿2千万人的胃先暖起来。为什么是3亿2千万人？因为，中国13亿人有一半人群体质偏寒，那么就是6亿5千万，而6亿5千万里又只有一半是30岁以上的人。
 
　　定位好之后，我就要考虑应用何种营销战略进行营销整合？最后，我的主张是采取游击战略。前面说了，游击战略的第一条原则是“找一块细分市场，要小得足以守得住。”这块领地可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其它概念上的小。总之是小得让大公司难以进攻。我将这块领地定义为两方面。一方面是地理区域上的小。（只在某个省，或率先在某个城市开展营销活动）第二方面只在所有可能的销售渠道中的其中一种渠道销售。我称之为渠道对象策略。
 
　　姜茶的消费者是----30岁-60岁之间的人群
 
　　他们在哪里？
 
　　他们收入稳定，常出入餐饮、酒店。
 
　　因此餐饮渠道是我们的引爆点，我们要在这个渠道中创造局部销量第一的业绩；
 
　　我们要集中资源攻击该渠道、我们要发现强势品牌强势中的弱点并进行有效攻击！---游击战略原则的第一条！
 
　　强势品牌---王老吉
 
　　王老吉强势中的弱点是什么？
 
　　----1、不适合那些体质偏寒的人饮用。
 
　　----2、冬季对降火的饮料来说销量相对处于较淡期。
 
　　A、针对温暖味和浓姜味的营销战略。 在这个战略中当然还有一些配套的战术上的工具应用，如在领先品牌处于淡季期，即冬季时期发动游击式进攻。在相应渠道配备加热器类的营销工具及配备经过全方位培训的促销员等。   
 
　　B、针对夏季以清凉味与解暑味产品（定位为老少皆宜的大众化饮料！--这里不强调暖胃功能，同时，针对夏季产品的品牌也与冬季产品的品牌不同，即双品牌同公司运作模式。如前面举的宝洁的海飞丝与潘婷的品牌分类经营战略）的营销战略。在夏季发动进攻的产品，同样遵循游击战略原则的第一条！只不过，不同的是，做为定位为老少皆宜的大众化饮料，我将这块领地定义为单方面，即只在某个省，或率先在某个城市开展营销活动。但对于渠道的规划则不采取单渠道模式，而是全渠道模式运作。（其它具体细节暂省略）
 
　　而假如你是第2或第3名跟随者，那么你可以采取进攻战略。进攻者首先要考虑的是：领先企业在市场中的强势。第二原则是:要找到领先者强势中的弱点并攻击此弱点。

　　说到这里暂时不谈营销战略，返回来谈谈第2或第3名跟随者的定位问题。这里我着重谈如下几种定位方法。
 

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