“刀剑”营销术

    第三幕：  子品牌策略患得患失？
 
    茅台与五粮液，两个性格迥异的老对手。前者诸事谨慎，力求沉稳；后者胆大恣意，为求突破。
 
    茅台：瞄准高档市场，打造最好的白酒品牌
 
    一直以来，茅台都用一个“四维型”的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌或产品线，也可散——每个系列之下或之上，均可延伸、发散出若干品牌和品种，最终将形成一个呈几何级核裂变的品牌巨人。一条以“茅台”为原点，延伸出茅台液、茅台醇等系列；一条以“贵州”为圆心，发散出贵州王、贵州液、老贵州(globrand.com)等品牌以促使茅台酒网络基本覆盖到全国各地。不过，即便这样“国酒”的品牌概念仍然没有得到消费者的首肯。因为，当一个公司品牌由高端产品向中低端产品延伸，采用同一品牌时尤其要在意品牌背后的内涵。当品牌在消费者心目中主要是产品品牌时，由高档向低档延伸往往会损害品牌价值。
 
    茅台在消费者心目中是一个中国名酒的形象，但对于茅台酒厂的认识则还处于比较模糊的阶段，因此其将茅台品牌向中低端市场的延伸是得不偿失的。在产品多元化运作中，茅台面临人才短缺、相关产业市场并不熟悉等问题。在多元化经营过程中能否将其“品牌”经验成功运用，似乎值得商榷？
 
    但是，茅台的定位在于利润率高、有发展空间的高档白酒市场。并紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。同时，茅台的发展战略集中聚焦于高端市场，资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，并利用其高端市场的细分策略，通过不同度数产品及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。
 
    茅台对子品牌及战略品牌的要求特别高，不是有钱有关系就能够做，它的风格是实效性做市场。茅台的布局其实很简单也很明显，不需要太多子品牌和战略品牌来一轰而上到市场上。比如，前几年茅台王子酒在市场上没有获得很大的成功，茅台酒马上摆好心态，重新调整营销策略，在调整策略和包装后，重新活跃在市场上。
 
    五粮液：多品牌延伸，占领每个细分市场
 
    多元化好比人的左手与右手，一只手代表主业，一只手代表副业，总有一只手的力量强于另一只手。
 
    五粮液的多元化发展始于2000年。为了提升整个集团的综合竞争实力，确保每年既定的增长率，在主业做到行业第一的前提下，五粮液开始进入印刷、电子、饮料、塑胶、制药等与主业相关联的其他产业。现在，除酒业外，五粮液涉足的产业领域达到了20个。同时，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，开发了系列区域性品牌。针对湖南和北京的消费特点，度身定造深受市场欢迎的金六福、浏阳河、京酒等品牌。五粮液在最盛时拥有过百个系列品牌，即使大力整顿后，现仍有50余个。在五粮液逾60亿元的销售收入中，数十个子品牌是偌大的销售基数的强力支撑。
 
    然而，品牌扩张也是双刃剑。由于盲目“超生”，子品牌之间相互杀价，恶性竞争，管理也陷入半失控状态，使主品牌资源被严重透支，同时也留下了“多子品牌”营销的硬伤。2006年，虽然五粮液股份以60余亿元的销售额雄踞白酒龙头宝座，但品牌泛化问题严重。五粮液的制造过程中会生产出不少低档酒，因此集团旗下50多个中低档白酒品牌都在主品牌“五粮液”的拖带下，一并捆绑销售。
 
    其实，五粮液子品牌与母体之间大多数并没有复杂的资产关系，而是品牌之间的借用关系，子品牌向五粮液方面交纳一定费用，取得其系列产品资格后变成五粮液集团的一员，借用其品牌的延伸效应进行市场操作。
 
    五粮液的多品牌战略是由市场推着走的，缺乏总体的规划，新品牌市场价值尚不能独立体现，还须依附于五粮液品牌而存在。五粮液的品牌辐射确实令一大串子品牌销售得益，然而全方位过度开发，也令五粮液尝到不注意“计划生育”的苦果。
                                     
    第四幕： 工艺好坏决定资本市场
 
    五粮液现有白酒生产能力45万吨，占全国白酒产能的10%，是世界上最大的酿酒生产基地，也是国内规模最大的白酒企业。在中国每年约3.5万吨的高档白酒市场，五粮液以7000吨的产量与贵州茅台分庭抗礼。然而在资本市场上，茅台的股价曾在百元以上，成为产品市场形象宣传的最好注解，而同为行业龙头的五粮液，股价表现则“弱势”得多。
　　
    “拿五粮液和茅台相比，就好比拿铁和金子相比”，一位业界知名的基金经理这样评价这两只股票的投资潜力。他所指的铁与金子的分界点，是生产工艺导致的增长潜力差异。
　　
    五粮液和茅台采用的是完全不同的两种生产工艺。五粮液是浓香型白酒的典范。这种生产工艺，并不是最初发酵、蒸馏后的所有基础酒都可以用来勾兑高品质的五粮液，而是要根据口味将基础酒分成不同的等级，只有一级基础酒才可以用来生产五粮液品牌酒。
　　
    但是，不同窖池能够分离出一级基础酒的数量不同，窖龄越长的窖池产出的一级基础酒越多。五粮液现有窖池中，年代最长的是有标志性意义的著名的501车间，这个建于明代的车间能产出一级基础酒的出酒率达到50%至60%。但是其最近的几个窖池均投建于2002年左右，窖龄至今不到五年，能够生产出的一级基础酒数量很少，出酒率大约仅为1%左右。
　　
    综合起来，五粮液现在一级基础酒的出酒率整体约3%—5%左右。这意味着五粮液的生产过程中，不可避免地会附有各种质量、且数量巨大的中低档酒，而此类业务目前是亏损的。与此形成对比的是，茅台生产酱香型白酒，酱香型白酒除了年份酒外，就不再区分酒质，酒质的好坏与窖池几无关系。因此，茅台的酿造工艺中蒸馏出的基础酒全部可用于勾兑茅台酒，因此茅台不存在低档副产品与优质酒共生的工艺瓶颈，近年茅台酒销售的放量增长也正来自于5-7年前产量的快速提升。
　　
    另外，茅台和五粮液都不是即量销售的，两种工艺导致高档酒的最终出产时间不同。五粮液生产中分离的基础酒要在专用仓库中封存一年才用以勾兑销售。茅台制造出基础酒后则要经过三年时间的入库陈酿和一年的封存，才用以勾兑销售。这意味着五粮液每年的销量是前一年决定的，而茅台则销售的是四五年前造出的酒。
 
    五粮液自2002年以来的五年中，品牌酒的产量逐年有所退步。由于窖池的培养需要较长的时间，出酒率的提高比较缓慢，因此7000-8000吨已经成为一个工艺瓶颈，突破并不简单。而茅台五年前的产量就达到1.2万吨，和现在的年销量7000吨比较而言，也未曾有所突破。
 
    毋庸讳言，在资本市场拼杀，只有对手越强大你才会更强大。
                          
    尾声：未来成败还从竞争开始
 
    茅台在贵州市场可谓享有“霸主优势”；五粮液在四川、江苏等市场亦处于“王者优势”。但这并没有影响各自品牌进入对方优势“霸位区域”进行“蚕食竞争”。
 
    在贵州市场，茅台2006年的销售额突破8亿元，约占到茅台酒整体销售的15%。五粮液自然不愿放弃贵州这个白酒消费大市场，从2004年开始加大了对贵州市场的投入。而作为五粮液核心市场之一的四川、江苏、上海、中原、华北、华南、东北等区域，茅台也没有松懈，它以“健康”作为战略出发点，站在培育消费群体和逐渐滲透市场竞争的角度，表现出强有力的竞争优势，尽管目前不具备让竞争对手挪位的优势，但竞争力明显凸现。比如在河南、广西、山东、上海等市场，茅台就有很明显的增长态势。尤其是在政界、军队等高端渠道上，显然“茅台”有绝对的话语权。
 
    按照马斯洛需求的层次理论，人们在满足了安全、温饱、健康之后，更多的是追求价值感。白酒本身是一种精神性产品，即对品牌的精神认同大于对产品的物理需求。随着高端消费群体不断扩大和生活品质的不断提升，低价位、低品牌价值的产品难以满足消费者的需求，人们需要一些能够跟他们的生活方式、情感相协调一致的白酒品牌来装点生活，沟通人与人之间的情感，建立并维护自身的身份、地位、品味感。这就要求企业必须通过品牌在心理上的“突破”去建立这样的价值与附加值。
 
    武林至尊，宝刀屠龙；倚天不出，谁与争锋。自古武林正邪对立，何谓正，何谓邪，不在身份，而在人心。
 
 

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