格兰仕梁氏父子：从百“强”到百“年”

    小梁总认为，一个好的管理者，应该是人才“磁场”。这种吸引力很大程度上来自于管理者的平民价值观，对人才充满信任，平等待人，才能感染人、留住人，通过对人才的价值发现和价值增值，才能真正把事业做大，为企业奠定百年基业。所以，他在上任后一直就在思考：怎么让更多的人来关心企业，想企业的问题；要把具体的权力分下去，把经营决策由父子说了算变成由管理团队说了算；要对管理层进行充分授权，决策者如何才能行使有效的决策监控。

    老梁总认为，做百年企业要靠竞争力。格兰仕最大的竞争力就是情感——不可替代的、可持续延展的企业人际情感。正是这种情感纽带，形成了格兰仕独特的企业文化。“从二十八年前的一枚公章、7个人在荒滩上创业，到如今世界微波炉产量第一的家电集团，是最让我感动和高兴的，是这么多人跟我一起成长，一路走来。他们对我的充分信任和信赖——如朋友、像家人。情感是企业发展的硬道理，感情是生产力。这个情，就是格兰仕最强大的竞争力！”

    格兰仕梁氏父子对“企业情感”的一致认同，既异曲同工，又一脉相承。在这个世界上，人工创造的“物”难以延续百年，只有“情感”可以代代相传。一个企业决策者，在认识到“企业情感”的生命价值之时，也是他找到了企业长生基因之始。

    变革中的阵痛战略：梁氏父子“中国造”

    格兰仕仅用了五年时间，就以“中国造”微波炉，登上了全球行业第一位置。继微波炉之后，空调成为格兰仕冲击第二个“世界第一”的目标。

    格兰仕式的“中国制造”，一直受到市场诟病，说其：一，产品技术含量不高；二，生存靠“贴牌”。

    的确，格兰仕的成功全靠“贴牌”，先从北欧个别国家起步，再慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地。通过这种模式，格兰仕与诸多世界名牌及主流渠道建立起产业联盟，在利用对方品牌和网络销售产品的同时，建立起广泛的全球销售渠道。但是，格兰仕要在空调领域取得第二个战略突破，既往的成功模式还能继续克隆吗？

    “成功的要勇于坚持。创新的要敢于尝试。变革不但有风险，有时还很痛苦。但不管企业战略如何调整，我们不会放弃‘中国制造’。可以说‘中国制造’是格兰仕的成功之魂！”老梁总对格兰仕“中国制造”的坚持一如既往。

    “当然，我们在具体策略上也会有所改变：如海外本土化，充分利用当地资源开拓市场。如今，全球大市场正被切分为一个又一个小市场，产品营销的精细化意味着竞争门槛的提高。在家电产品功能性日趋雷同的情况下，优秀的工艺设计、创新能力以及对消费者品味和消费趋势的把握，已成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。”小梁总思考的则是在新的市场形态下，格兰仕“中国制造”的创新。

    当记者询问格兰仕目前的状况，小梁总说：“现在的主要目标是把空调做好，这可能需要几年时间。我们还要进行一系列战略和策略调整：首先是基于世界市场全球品牌系统的建立，选择一些重点市场，建立自己的品牌优势，进一步提升产品附加值。

    同时，要更专注于自己的行业，排除一些诱惑，包括房地产和股市，不用企业的名气进行工业用地炒作，不急于上市。我们宁可适当放缓企业的增长速度，也要尽快建立起可以自我完善、自我修复、自我调整、自我监控的管理体系和决策系统。”

    “我父亲常说，‘中国造’是格兰仕得以成功的生命力。我说，‘中国造’也将是格兰仕空调的生命力。我相信，‘中国制造’会成为中国企业走向全球，并在国际市场站稳脚跟，在国际市场长期生存下去的生命力。”小梁总说出这句话时，表情很平静。

    然而，在他平静的话语里，记者强烈地感受到了梁氏父子两代民营企业家内心深处起伏的波澜！

    格兰仕父子简历

    梁庆德广东格兰仕集团有限公司

    董事长兼总经理

    1937年出生中共党员、经济师

    1978年创办顺德桂洲羽绒厂

    1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司，成员企业包括桂洲畜产品工业公司及三家合资工厂，先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理

    1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司，2003年更名为广东格兰仕集团有限公司

    荣誉称号轻工业部优秀企业家、广东省优秀企业家、佛山市先进生产工作者、顺德市场争先创优优秀共产党员

    梁昭贤广东格兰仕集团有限公司

    执行总裁

    1965年出生于顺德市桂洲镇

    1987年毕业于华南理工学院

    1987年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务

    1991年任格兰仕集团有限公司常务副总经理

    1992年任格兰仕集团副董事长

    2000年任格兰仕集团执行总裁

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