隆力奇雄霸本土智慧方略

　　第三部分：收网战略：2005年“三大上移”
 
　　一、概况
 
　　背景：隆力奇成为央视标王，高空战略态势已经形成，隆力奇全国300个分公司，地面工作也已到位。然而队企业出现大企业病，战略执行不下去，行动缓慢，各自为政，因此隆力奇所面临的必须是“收网战略”，只有这样才能化解各自为政的局面，才能提高战略执行的力度。
 
　　内容：三大上移——盈亏上移、决策上移、战略上移。
 
参照：借鉴清华紫光的收编模式，并在其基础上进行提炼和整合。
 
　　保障：四大保障——营销管理保障、企划功能保障、财务体系保障、人事考核保障。
 
　　结算：由市场自留变收支两条线。
 
　　注意：这步棋应走好，由总裁亲自挂帅，严格执行到底。    
      
　　策划及执行者：王道成
 
　　全国推广时间：2005年1月1日——2006年12月31日
 
　　实施人员：三位营销中心总经理及全国十几位大区经理
 
　　二、具体情况
 
　　2004年年实施“承包模式”是对2002年—2003年发展过快的消化， 但目前的“承包模式”将会对2005年以后隆力奇的跨越发展会带来很大的阻碍。
 
　　㈠ 背景分析
 
　　1、规模与利润矛盾
　　 
　　因为“承包模式”的本质在于“两边利润”即总公司利润与分公司利润。对于总公司来说是以追求规模来实现利润，而对于分公司来说是以追求利润来实现规模。这就意味着总公司规模与分公司利润相矛盾。就上述河南市场部分市场情况看，追求利润就无法达到总部的规模发展要求。
 
　　2、战略与执行矛盾
 
　　如果总公司在央视推出95ml金银花花露水全国统一每瓶零售价是4.8元，那么全国250个分公司很难按此战略执行，因为他们都有独立的利润中心，将基于盈亏考虑（亏损要赔偿），形成各自为政，因此将带来总部战略与分公司执行方面的矛盾。
 
　　3、团队家族化
 
　　由于出现了“两边利润”及“承包模式”的影响，部分市场经理已经由经理人转向个体户，忽视了公司制度，任人为亲，这给团队带来了诸多阻碍。
 
　　4、费用个人化
 
　　“承包模式”在稳定整个团队来说起到了推动作用，但由于承包后亏损要赔偿，对于经理人来说，某种程度上责任增大些，但无形中极少部分经理的权力也随责任而改变，存在反正亏了我赔，我用钱不用公司管，从而导致5—10%的市场费用直接间接的转移到个人手中或浪费。
 
　　㈡ 具体表现
 
　　2005年隆力奇必须实现跨越，换句话说必须以高速度的增长来支撑整个集团运营。这就要求必须以“高速发展”为2005年及其以后的企业核心战略。高速发展要求能够克服以上四个矛盾。因此必须以发展为中心：2005年采用 收网战略 目的 实现品牌跨越式大发展 采用方式 战略上移，决策上移，盈亏上移。具体表现为以下两个方面。
 
　　1、盈亏由“两边利润”变成“单边利润。
 
　　* 对分公司的盈亏考核 由总公司统一考核。
 
　　* 对分公司经理逐渐沿用“回款、利润、坏帐、铺底”等方面指标。
 
　　* 分公司经理不承担盈亏赔偿，只存在盈奖励奖金亏扣除提成方式。
 
　　2、结算由“市场自留”转向“收支两条线”。
 
　　* 分公司的回款全部打入总公司，总公司根据回款与结算价之间差额拨付给市场，盈亏由总公司把控。
 
　　㈢ 具体优点
 
　　1、分公司经理由各自为政的“小老板”变成了“职业经理人”，总部与分公司形式一体化，战略与执行得到完美结合。
 
　　2、2004年隆力奇通过提高分公司经理工资标准为此战略提供了基础，结合“跨越式发展”中心思想，可在综合考核指标中把回款提升的提成比例幅度拉大，以此来刺激大家对回款式提升的动力，从此由“过分压力（承包模式）”转向“高度动力”。
 
　　3、集团公司可按照统一的制度与标准对分公司进行考核，从而在优化团队建设，加强市场市场执行力，严厉打击违规事件等方面得到良好的效果。
 
　　4、把浪费5%—10%的费用真正的运用到市场上。在隆力奇这种成熟的市场模式中，分公司经理保证不亏并不难，只要减少投入就可以，而增长销量却需要全心投入，全力以赴地努力才能有结果。这种“跨越式发展”是对人、财、物综合潜力的挖掘。你不努力不增长没关系，每年的10%的经理淘汰率中就有你。直接或间接造成费用浪费只要查出来，你的“提成+房产”都要充公赔偿，大不了再追究你的法律责任。在这种情况下，经理只有一往无返的向前冲刺。
 
　　㈣ 实施方法
 
　　①分类消化铺底产品。成立铺底消化小组；统计最大铺底品类；从新定个结算价及促销价；制定出相关的奖罚措施；由央视媒体领头，省市配合。
 
 ②对市场进行全面审计，清算产品及费用。
 ③把不合格的分公司经理请上来，诱饵为归还其给公司打的货物及盈亏欠条。
 
　　三、效果评析
 
　　从2005年7月1日起至2006年底，全国共调整分公司经理200多名，前50名市场经理基本上都给撤下，由于采用“上来就归还欠条及不予追究”的策略。因此整个变革没有遇到太大阻力。经过“三大上移”的战略的实施，为隆力奇未来的发展扫清了障碍。
 
 

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