远交近攻，纵横捭阖——竞争劣势下的渠道策略

　　在移动通信市场，中国联通与中国移动的不对称竞争的格局显现的更加突出，由于产品、品牌的差距存在了十年，且难以改变，致使全国联通的市场份额在近两年的时间内渐有萎缩之态，整体用户群加速向低价值用户贴近，由此直接导致利润差距扩大到10倍之遥。在这样的竞争环境下，作为中国联通执行单位的地市分公司的市场部门都面临着巨大的压力，苦苦支撑着自己的市场份额，而直面竞争的渠道主管又如在这竞争的刀刃上跳舞的舞者。

　　我本来在中国联通江南S市销售部工作，2005年的夏天在一纸调令下，调到市场部负责渠道工作，由此开始了我两年的舞者生涯。

　　S市——温柔之乡的激烈竞争

　　地处江南的S市，自古来是温柔富贵之乡，处处吴侬软语、莺歌燕舞。而经济的繁荣和发达却早早的在吴侬软语中培育了竞争的理念。虽然同是国有企业，而且在行业内只有两家，纯粹的双寡头垄断形式，但是中国移动对中国联通的竞争是寸土不让，咄咄逼人。

　　而这种竞争不仅仅体现在价格、品牌、促销上；更残酷的是，中国移动常常策反中国联通优越地理位置的合作营业厅（注：代理运营商业务的加盟者开办的营业厅，下文同）。在我还在销售部工作时，就经常遇到这种棘手的事情。

　　2004年10月，有5万人口的通安重镇，唯一的合作营业厅被中国移动策反；

　　2004年12月，S市下属C县分公司核心代理商带领自己下属的5家营业厅叛逃至中国移动门下；

　　2005年初，市区核心代理商刘某带领其下属的10余家营业厅口径一致与公司谈支持条件，否则集体反水。好在当时公司应对得当，使对方没有得逞。但是也让负责城区销售的我冒了一身的冷汗。从那时起便开始思考渠道战略问题：

　　1、如何稳定渠道；

　　2、一直都在模仿竞争对手的渠道模式是否适应中国联通自己的模式？

　　3、如此竞争劣势下，渠道该如何布局？

　　企业的渠道模式不可能是、也不应该是一套模式、一成不变的。谋求渠道模式效率的最大化和渠道增值的最大化，进而获得持续的竞争优势，是选择渠道模式的终极目的。经过两个月的思考，我向公司提出《远交近攻、纵横捭阖——提升渠道竞争力》的策略，以期能够拯救已经岌岌可危、即将崩盘的渠道境况，从没有任何退路的渠道劣势中探出一条道路来。一个月后，我被调任市场部，负责全区的渠道工作。

　　远交——接管合作营业厅

　　自S市中国联通建立以来，一直都是采取模仿中国移动的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心代理商（中国移动称一级代理商）管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心代理商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，合作营业厅到其所属的核心代理商领取SIM卡、公司定制手机，并协助核心代理商完成公司下达的任务量，由核心代理商发放各类佣金奖励。中国移动采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心代理商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：

　　1、合作营业厅不满核心代理商的从中盘剥

　　核心代理商在发放佣金和奖励时，要从中扣除一定比例的税金，有的代理商可能会扣除本属于合作营业厅的利益；在盈利丰厚的中国移动，合作营业厅业主可以忍受，但是在获利微薄的中国联通，这样的情况只能损害了合作营业厅业主的积极性。“穷渠道”的穷法，有两种解释，一是指当地的用户群不足，业务量不大，联通份额内的市场总量太小；二是指渠道操作者手里的资源和支持少。对于联通的渠道而言，这两类全部具有。因此，公司也不能再容忍核心代理商的从中盘剥，因为只有合作厅赢利了，才能帮助公司扩大用户群规模。

　　2、核心代理商管理能力不足

　　中国联通的所谓核心代理商多是稍有资金实力但是没有管理能力的暴发户型的个体经营者，在市场好做时，他们可以顺水行舟，但是竞争环境恶化时，他们连自己都难以支撑，何谈分级管理其他的营业厅？

　　为了革除分级管理的弊端，立即解放合作营业厅的积极性，我立即采取措施变分级管理为直接管理，由公司从核心代理商手中接管营业厅：

　　1、终结核心代理商与合作营业厅之间的对应管理模式，合作营业厅的佣金、奖励由公司直接发放；

　　2、每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅；

　　3、加快合作营业厅的数量扩张，人口数量达到2万的乡镇至少需要建设两家合作营业厅，地理位置选择在中国移动移动营业厅附近，但是要远离原来的营业厅至少500米；2006年5月前要完成全区乡镇的服务网点的建设。

　　4、挑选没有与中国移动合作的通讯店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动SIM卡的销售。

　　另外在乡镇的渠道布局上，我要求尽量做到同一个乡镇使用不同的代理商来开设营业厅，要求每一家营业厅都要缴纳三万元以上的保证金，而这个金额比中国移收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对中国移动的比较优势，吸引更多的人来开设营业厅，让公司能够选择出最佳的经营者。

　　措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的K县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动叛逃的案件。 

　　近攻——取消核心代理商制度

　　既然由公司直接来管理营业厅，那么核心代理商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心代理商的头衔也可以摘掉。

　　公司的这些所谓的核心代理商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级代理商，在移动通信行业刚刚兴起的九十年代，这些代理商凭借手中掌握的希缺资源起家，从草根阶层发展到百万身价甚至更多。但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对代理商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的代理商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。

　　尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也是要采取措施要避免不必要的震动。为了避免不必要的震动，在取消核心代理商制度后，公司给原来的核心代理商保留了领取预开户SIM卡（注：已经做好数据的SIM卡，放到手机中即可使用）的特权，而合作营业厅则不给予此项权利。此项制度，立即得到这些“前核心代理商”的欢迎，领取预开户SIM卡，然后批发到卡市或者散布街头的各类小通讯店，那是他们看家本事，符合他们的利益诉求。

　　名义上给他们领取预开户号码的特权是迎合了他们的利益诉求，更重要的，这也是我构思的渠道策略的一部分。在由核心代理商管理合作营业厅时，多家核心代理商为了完成公司下达的任务，强迫管辖的营业厅领取SIM卡，而相互之间的窜卡也是经常发生，于是直接导致了价格极度混乱。有时候公司出台的一项政策，在核心代理商、营业厅、其他社会渠道上会有三种不同的反映，影响了公司政策执行的一致性，造成大量的资源内耗。公司在给这些“前核心代理商”特殊政策的同时，也制定了合作营业厅的销售政策，两种政策不同，但是保持利润、价格的平衡，避免市场的混乱。对合作营业厅的考核也以在营业厅内发展的用户为考核指标，而由于合作厅的SIM卡只能通过系统现场激活才能使用，不具备到外面流通的操作，就避免了相互的窜卡。

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