远交近攻，纵横捭阖——竞争劣势下的渠道策略

　　纵横——整合散落的渠道碎片

　　移动通信领域市场与其他市场领域不同，在其他产品市场是根据经济发展水平或者行政地位，将市场分为一、二、三级市场，同时建立相应的一、二、三级渠道，而移动通信领域由于产品直接受地域的限制，所以划分渠道的方式以经营者与通信运营商的远近关系来划分一级渠道、二级渠道。如S市中国移动的一级代理商就是一级渠道，一级代理商管理的合作营业厅就是二级渠道，不直接与运营商签署合作协议但是销售通信类产品的都属于三级渠道。

　　中国联通取消了核心代理商制度后，将合作营业厅即其他领取预开户号码的代理商统称为一级渠道，其余的都称为二级渠道。事实上，如毛细血管般的二级渠道其分布的广泛程度远远的超过一级渠道，蕴育着巨大的销售能力，发展的用户数量也远远超过一级渠道发展的用户数。而这些网点又如同碎片一般散落在各个乡镇、主要街道、居民社区；如何挖掘这些碎片的潜力，如何从毛细血管型渠道要销量，说到底，如何整合散落的渠道碎片，使渠道为我所用，是需要详细规划的事情。

　　1、摸清网点

　　“有的”才能“放失”。2005年底，S市联通公司推出新产品，此产品基于智能网平台，与其他产品的不同是用户入网不需要登记用户名，并且能够做到时时精确计费，且佣金返利丰厚。产品推出之前，公司决议，将此产品放到二级渠道销售。因为这类产品无需用户登记资料的特征最适合在二级渠道销售，利润丰厚也满足商家无利不起早的特性。借助该产品的推广，我们也正好可以摸查清楚，全市有多少二级渠道，具体分布在什么地方。

　　经过一个半月的摸查，结果出来了：全市一共有以通讯产品为主的二级渠道3500多个，其他附带通讯产品销售的烟酒店、杂货店近万个。我们决定以3500个二级渠道为渠道重点突破对象，目标是：纳入公司管理，产生销量。

　　2、管理模式

　　对3500个网点如果采取一级网点的管理模式，直接签署合作协议，直接发放佣金，不但管理过程复杂、需要的人员数量庞大、成本巨大，也不现实。我们决定采用批发商商管理制度，从“前核心代理商”和合作营业厅中选择管理能力较强、资金实力较强的合作伙伴，升级为管理二级渠道的代理商，称之为批发商，来管理二级网点。对于区域大、数量多的市区和县里由两到三个批发商分区域来管理。严格限制每个批发商越区销售，以避免窜卡。对每个网点要求管理精细地掌握每天的进销存情况。

　　3、建立支撑系统

　　管理几千个网点仅仅依靠手工来操作，效率肯定低下，而且距我们要求的精细化实在太遥远。一个灵巧的系统支撑是必要的。通讯类产品的最大的特点就是自动化、信息化程度高。任何一张SIM卡，只要产生通话，就能记录到你想要的任何信息。于是我们开发了一个灵巧的进销存系统，能够精确的查询到每个网点每天的进销存的情况。对于库存为零的网点，会有一条短信发到批发商手机上，提示立即配送SIM卡。

　　通过整合渠道碎片，将不可能进行精细管理的二级网点科学的归纳起来，建立了详细的档案，根据进销存报表，作为管理者，在办公室就能看见哪个网点的销量高，哪个网点领卡次数多。对这些销量居前的二级渠道经营者，经过考察，如果适合，还可以邀请他开办营业厅。更为重要的是，由于公司直接掌握了末端渠道的具体信息，当有批发商退出时，立即就有其他的批发商跟上，保证市场不出现真空。对于批发商而言，有这个小系统的支撑可以有目的领卡和配送，不再向以前一样每天出车巡视网点的库存情况。降低了经营成本，减少了库存和资金压力，提高了资金的周转速度。

　　捭阖——掌控终端 进退自如

　　在实现了渠道的基本稳定、服务网点覆盖较为完善后，公司开始酝酿推行更加严格的合作营业厅考核制度。对营业厅的考核原来也在执行，但是由于合作营业厅不具备完全的独立性，盈利能力不强，因此在推行考核时并没有真正的执行考核措施。主要是担心严格的考核使本已积弱积贫的合作营业厅直接走到反面，那将面临的是整个渠道的崩盘。

　　但是从2006年夏季开始，随着渠道整体的完善，公司有条件要求合作营业厅执行更加严格的服务规范、规章制度。新的考核体系中除了规定销售任务为考核的重点外，更加开始注重厅内外环境、营业员的服务礼仪、业务水平等方面的考核；由市场部制定好考核政策后，联合客服部一同负责对营业员的服务礼仪、业务水平的考核，该方面占40％的权重；剩下60％为销售量的考核，由销售部门直接下达至合作营业厅，并报备市场部。考核的结果直接与合作营业厅的利润挂钩。

　　对专业批发商的考核只考核三个方面的内容：配卡的及时性、月发展用户数、回收的用户资料的完整率。虽然较为粗略，但是却是直接鞭策批发商辛勤劳作的良策；对于批发商来讲也容易理解，容易接受。

　　在考核的执行过程中，曾经有合作营业厅难以适应新的考核体系，对于这样的合作营业厅，公司主张强硬措施：要么遵守执行，要么退出合作。这时，我们已经不害怕有一两个营业厅以退出为要挟，即使有营业厅退出，那也立即会有别的合作伙伴即刻补上，因为这时，公司能够给合作者带来较为丰厚的利润，而无故退出的营业厅还要承担违约责任——公司没收其缴纳的保证金。

　　“闻到有先后、术业有专攻”。不同的渠道模式就应该采取不同的管理措施，才能发挥渠道的最大效能。对合作厅采取直管的模式，既能拉近公司与经营者的距离，又能提高公司的执行力；对于散布的二级碎片渠道，通过批发商代管，公司予以提供辅助措施，提高了运营的效率，还能解决一些公司不便于解决的问题。

　　最新的第三方调查表明，S市联通公司的用户满意度与移动公司的差距由2005年的15分，现在已经缩小到现在的5分。两年时间取得的渠道建设成果，也有力的支撑了S市联通公司多次有影响的促销活动，用户的市场分额也在不断的提升中。写文章喜欢层峦叠嶂，做渠道也一样，亦步亦趋、波澜不惊固然也能取得效果，但是要想有大的突破却也不可能，反而可能将市场做成“温吞水”。站在标识有联通、移动营业网点标识的大幅地图前，我又开始思索：如何再用一年的时间，使营业厅在环境、服务能力上超越对手；策划在重点区域由公司收编合作营业厅，建立公司直营店；对二级渠道的SIM卡配送，能否采用公司渠道管理员直接配送的模式？

　　原载：《通信产业报》

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