菲亚特中国迷雾

　　这是自1997年标致雪铁龙汽车集团(Peugeot-Citroen)失意于广州标致合资公司后，欧洲汽车巨头在这个“伟大的市场”所遭受的最沉重的打击。

　　不过，和标致以1法郎出让22%股权的全线撤退不同，在本土竞争对手意欲挑衅游戏规则的今天，意大利汽车制造商菲亚特(Fiat)选择了一种更为“中庸”的姿态。

　　今年8月17日，南京菲亚特汽车有限公司正式对外宣布，韩同安（Andrew J. Humberstone）离任公司首席执行官兼总经理一职。至此，这个身材高大的英国人结束了他职业生涯中最为动荡的10个月。

　　“作为合资公司CEO真是一件挑战的工作”，履新合资公司副董事长三天之后，韩同安在和《环球企业家》的交谈中，以一种追忆式的口吻如是说。
　　
　　但愿这个评价不是有意说给他的继任者听的。南汽集团推荐了原旗下中意合资公司南京跃进汽车制动系统有限公司总经理余久锋接替韩的位置。曾在南京菲亚特负责采购的余谙熟南汽集团，但为人低调，一位在南京菲亚特工作了七年之久的员工甚至从未见过此人。不过有一点可以肯定，尽管身为中国人，余的工作难度不会比他的西方前任更小，但对南京菲亚特来说，韩、余的交接意味着最高权杖从意方转到中方手中，此举“轻巧“地扭转了合资公司长期的僵持局面。

　　事实上，南京菲亚特已经深感疲惫。这种重大的人事变动，甚至在外界看来都已习以为常。包括韩同安在内，这家合资公司成立8年以来，四位CEO先后辞职，而其重要业务部门商务部的总经理更是人事更迭频繁。相比之下，同期该公司只推出了四款车型：派力奥、西耶那、派朗——如果把派力奥的周末风单列的话。

　　其实，在中国汽车行业，50：50股比分配所引发的合资争端相当普遍。但鉴于共同利益触及根本，鲜有合资双方因具体意见不同而踩下刹车。今年1-7月全国乘用车销量排名前10的汽车制造商中，合资公司占据7席。

　　但南京菲亚特的情况则完全不同。这家市值超过美国通用汽车和福特汽车之和的意大利工业集团，在2006年刚刚扭亏，却又陷入中国泥潭。去年，其全国销量仅3.1万辆，而同样以小型轿车为主的吉利汽车集团获得了20.4万辆的销量。

　　可怕的是，情势仍在恶化，今年上半年南京菲亚特的销量仅为1.1万辆，与去年同期销量相比继续下滑。和通用汽车、福特等西方同行比起来，菲亚特孤独享受着“东边不亮西边亮”的风景。

　　面对这种煎熬境地，中国媒体显然有点失去耐心。第四次换帅的主因被粗略地解读为糟糕的业绩和贫弱的市场判断力，但菲亚特和南汽来说，这并非事实真相。

　　去年年10月，菲亚特集团CEO塞尔焦·马尔基翁内(Sergio Marchionne)将韩同安从印度调往中国，并未期望韩能在原有框架下迅速提升销量。事实上，韩背负着菲亚特的独特使命，当确信南汽集团无法提供真正的全面支持之时，菲亚特主动交出了合资公司的管理控制权。韩的辞职，标志着股东双方之间的关系降至冰点，菲亚特希望通过南京菲亚特实现其中国复兴计划的努力终告失败。

　　不过，很难用合资失败来描述南京菲亚特今天的处境，目前的结局无疑是一种“温和”的了断。未来数年，这家合资公司仍会在中国汽车市场扮演自己独特的角色，而南汽集团和菲亚特都将分别展开全新的合作之旅，对彼此角色的理解也被重新调整。但它仍然会成为中国汽车合资史上的经典案例：反复的争吵令合资公司屡次错失良机，而与此同时，双方深陷各自泥沼、无力在同一个时间表内搭建统一利益关系。

　　局外人

　　无论如何，就韩同安的个人经验而言，充满吵闹、误解和焦虑的日子一去不返了。在弥漫着“deadlock”合资迷雾的南京菲亚特，被菲亚特视为最佳人选的韩同安看到自己在尽力扮演一个陌生的角色。

　　去年5月加入菲亚特之前，韩曾先后在中东地区担任过多家豪华车销售公司的高管。而印度则是他菲亚特之旅的起点，去年年底 ，在菲亚特与塔塔汽车公司的合资项目中，韩曾负责前期策划并进入谈判团队。

　　显然，菲亚特对韩同安的国际市场经验给予了相当信任。“我被总部调到一个又一个地方，就是为了解决各种各样的商业问题的。”韩告诉《环球企业家》。成为世界第二大汽车市场的重要负责人之前，他对中国的困境有着客观的认识：“菲亚特在中国的问题既不是质量问题，也不是生产问题，而是商业上的问题。我就是这方面的专家。”

　　但即便如此，这位有备而来的“特使“还是迅速陷入一个怪圈不能自拔。履新45天之际，原商务部总监景伯青和销售执行总监沈建林被双双解职，韩同安兼任了这两个职位，此举被媒体解读为意方争夺更大控制权。今年1月，商务部要在3天内裁员50%的轰动性消息再次以不可控之势蔓延开来，在惶恐气氛下，商务部的工作几近停滞。但随后，所谓裁员行动却又不了了之。无奈的媒体除了将此视为闹剧一场，韩随之被定义为缺乏清晰战略意图、战术莽撞的强硬派。

　　初看起来，这类闹剧多为语言、文化差异所导致。就裁员事件来说，源于韩与人力资源部门负责人在今年年初的一次会谈。精于销售业务的韩同安注意到，2006年，拥有近百名南京菲亚特商务部共带来4.8万辆的销量，而此前，韩带领的一个拥有48名员工的海外销售团队却能实现5.2万辆销量。他对中方同事表示 ，希望通过员工评估找到两者之间差距的原因——南京菲亚特成本太高，急需改善。

　　显然，韩同安过于相信自己的海外经验了。两天后，这次讨论的结果演变为可怕的消息：商务部裁员一半。“公司的员工们在当时的情况下过于紧张和敏感了。”韩同安回忆说，“他们不理解的事情，从来不问我了解清楚。”

　　不错，一种惴惴不安的心情笼罩着当时的南京菲亚特。在中国汽车市场年增长率超过20%的年代里，该公司持续下滑的销量让每一名员工都处于高压之中。问题不再局限于车型更新、营销方式、战略不清或执行不力，这家合资公司久处窘境、股东双方的沟通已不再通畅，在资金紧缺的情况下，双方的思路难以统一。

　　“我们从没有预算，董事会从未通过决议让我们去做任何事情。”韩同安总结道。甚至，有消息称，这家合资公司已连续两年没有召开董事会。

　　无论如何，中意双方早已在不同的轨道上各自为战。平心而论，在菲亚特甚至韩同安的行事风格中，多少流露出欧罗巴的高傲，但面对令人垂涎的中国市场，菲亚特并不打算在“坏年月”里继续被恐慌和猜忌所钳制。

　　就在舆论盛传南汽和上汽即将合作之际，有消息认为，原本要和南汽分手的菲亚特因为上汽的介入而搁置了原方案。在本刊的采访中，菲亚特否认了这一传言。不过，截止发稿之际，本刊未得到来自南汽的官方回应。

　　事实上，在全球市场刚刚恢复元气的菲亚特急于解开这个死结。从根本上说，菲亚特要想将2006年菲亚特品牌全球148万辆的销量在2010年提升至240万辆，必须依赖中国市场。因此，韩同安所担负的使命艰巨而明确：菲亚特的中国复兴计划，而其中最为重要的，是要确保2010年菲亚特在中国的销量实现30万辆。

　　在菲亚特看来，自己制定了一个完美的计划。生产一款新车需要18个月的技术和生产准备，争分夺秒的菲亚特决定在2007年末，首先通过进口形式在中国市场推出Bravo、Linea和Punto三款车型，而后两款将在2008年末实施国产化。由于Bravo和Linea是在数月前刚刚发布的新款全球车型，菲亚特相信，只要定价合理，新车型必能刺激在华销量。
　　
　　不过，作为南京菲亚特CEO的韩同安深知，这份完美计划急需来自南汽的理解、相信及全力支持。

　　为此，韩准备了各种各样的方式来说服南汽。除了提供了相关的行业分析报告、各种数据来佐证之外，他还把这项计划图表化，辅以PPT演讲逐项为南汽高层讲解。第一次演讲之后，韩同安从南汽高层那里获得的并不是掌声和赞同，而是一张写满问题的列表。于是他再根据这些具体问题，重新准备数据和资料，然后进行第二次演讲。
　　
　　但是，从景伯青开始，韩同安就开始碰壁了。在景看来，复兴计划速度过快，数量太大，并不现实。在雄心勃勃的CEO上任不到一个月，景几乎是出其不意地站到了新上司的对立面，这个举动最终成为他被解雇的理由。

　　不过，韩同安清楚，解雇景伯青并不能帮助他实现使命。在中国的日子里，他逐渐感到，自己工作的真正阻力超出了任何一个个体、甚至超出了南汽和菲亚特双方的预料。而在这样一个充满误读和变数的事件中，韩始终是个局外人。

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